Финансовая политика и конкурентоспособность предприятия

Фирмы одной отрасли нередко вступают в отношения острой конкуренции  с фирмами другой отрасли, поскольку  выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов  проявляется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных  по цене товаров-субститутов заставит предприятия установить цены, которые  позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям  не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое  время ограничивает прибыли, которые  могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей  дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию  со стороны товаров-субститутов. Самые  наглядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы  роста их продаж, пути их продвижения  на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также  размер получаемой ими прибыли.

Являются  ли поставщики той или иной отрасли  сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся  в отрасли, фирм-поставщиков и  от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможность использования своей продукции, а также её доставку.

Конкурентная  сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели становятся более  влиятельной конкурентной силой  с ростом их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Чем крупнее  покупатели. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем  больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям  удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий  для себя.

Ценность  модели пяти сил конкуренции состоит  в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует  оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие  этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Структура конкуренции  в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны  продуктов-заменителей высока, и  как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного  влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной  и привлекательной с точки  зрения получения сверхприбыли.

Таким образом, для того чтобы успешно  выступать на рынке, не подвергая  фирму отрицательному воздействию  конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

Независимо  от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции  невысок, для каждой компании необходимым  является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство  над конкурентами и укрепит позиции  перед покупателями. Даже самая лучшая стратегия компании, направленная на достижение конкурентного преимущества, зависит от силы позиций фирм-конкурентов  и их стратегии. Исходя из этого в  следующем параграфе рассмотрим основные типы стратегий и конкурентных преимуществ предприятия.

2.2 Основные стратегии и конкурентные преимущества

Деловые стратегии побеждают, если их основой  является устойчивое конкурентное преимущество. М. Портер считает, что позицию фирмы  в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирма  обходит своих соперников, если имеет  прочное конкурентное преимущество, то есть если ее уровень работы с  клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда  компания предлагает покупателю товар  такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие  цены на свой товар и получает высокую  прибыль. Конкурентное преимущество может  быть экономическим, психологическим  или экономико-психологическим. Экономическое  преимущество особенно важно для  деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить  прибыльность своей собственной  компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает  неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста  компании является высокая норма  возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже.

Все виды конкурентных преимуществ  предприятия с точки зрения путей  достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две  группы:

1)преимущества  низкого порядка;

2)преимущества  высокого порядка.

Преимущества низкого  порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей  силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ  связан с тем, что они очень  неустойчивы и легко могут  быть потеряны либо вследствие роста  цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут  использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам  высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию  фирмы. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок  уникальной продукции, основанной на собственных  конструкторских разработках, то для  уничтожения такого преимущества конкурентам  надо, либо разработать аналогичную  продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с  наименьшими затратами. Все эти  пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это  означает, что на некоторое время  фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть она  устойчиво конкурентоспособна.

Конкурентное  преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может  организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав  эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество (рис.2). Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Рис.2 Система ценностей

Цепочка ценности фирмы— это система видов  ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда  метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность  других (рис. 3).

Рис. 3 Цепочка ценностей фирмы

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по подбору отдельных  видов деятельности друг к другу  окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и  комплектующие изделия или более  тщательный контроль качества позволяют  снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного  преимущества.

Наиболее  типичными причинами новаций, дающими конкурентные преимущества фирме, являются:

1)Новые  технологии. Изменение технологии  может создать новые возможности  для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства  или доставки и улучшения сопутствующих  услуг. Именно оно чаще всего  предшествует стратегически важным  нововведениям. Новые отрасли  появляются тогда, когда изменение  технологии делает возможным  появление нового товара. Смена  лидерства вероятнее всего происходит  в тех отраслях, где резкое  изменение технологии делает  устаревшими знания и фонды  прежних лидеров в отрасли.

2)Новые  или изменившиеся запросы покупателей.  Часто конкурентное преимущество  возникает или переходит из  рук в руки тогда, когда у  покупателей появляются совершенно  новые запросы. Те фирмы, которые  уже закрепились на рынке, могут  этого и не заметить или  оказаться не в состоянии отреагировать  должным образом, потому что  для того, чтобы ответить на  эти запросы, требуется создать  новую цепочку ценности.

3)Появление  нового сегмента отрасли. Тут  есть возможность не только  выйти на новую группу показателей,  но и найти новый, более эффективный  способ выпускать некоторые виды  продукции или сформировать новые  подходы к определенной группе  покупателей.

4)Изменение  стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто  переходит из рук в руки  из-за изменения абсолютной или  относительной стоимости компонентов,  таких, как рабочая сила, сырье,  энергия, транспорт, связь, средства  информации или оборудование. Это  говорит об изменении условий  у поставщиков или о возможности  использовать новые или другие  по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного  преимущества, приспосабливаясь к  новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

5)Изменение  правительственного регулирования.  Изменение политики в таких  областях, как стандарты, охрана  окружающей среды, требования  к новым отраслям и торговые  ограничения, — еще один распространенный  стимул для новаций, влекущих  за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились  к определенным правилам со стороны правительства, и когда они вдруг меняются, предприятия могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

Стратегия конкуренции компании включает в  себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения  клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит  в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает  как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости  от изменения ситуации на рынке. Кроме  этого, конкурентная стратегия предусматривает  краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых  зависят будущие конкурентные возможности  компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная  стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая  стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства  по работе в разнообразных условиях отрасли а также то, как менеджеры  решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно  с планами руководства по ведению  конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Существует  пять вариантов подходов к стратегии  конкуренции компании: