Еволюція організації

     Нарешті, аналіз поточного стану справ  включає ще і оцінку ваших власних  відчуттів в ролі керівника конкурентоспроможністю. Проаналізуйте, чи готові ви йти до кінця, - це грає величезну роль, особливо якщо ініціатором проведення реформ були не ви. Вам необхідно мати чітке уявлення про того, хто (і з числа співробітників фірми, і ззовні) підтримає нововведення і хто і що може встати на шляху. Перш ніж почати те, що згодом може обернутися серйозною проблемою, ви повинні визначити свої пріоритети і переконання.

     2. Визначення кінцевої мети і  складання плану проведення реформ 

     Почніть складання логічно послідовного плану дій, узявши за основу те, що ви упізнали при розмові з акціонерами, і взявши до уваги ситуацію на ринку і усередині організації. Скільки людей - стільки думок, і звичайно все по-різному уявляють собі те, як повинні вноситися зміни і що в результаті повинне вийти. Тому, будучи керівником процесу, вам, ймовірно, доведеться проаналізувати безліч точок зору, узагальнити отримані дані і поставити реальні цілі, які знайшли б підтримку у більшості.

     Представте  ці перспективи просто і доступно, так, щоб було зрозуміло усім. Коли ви описуєте кому-небудь майбутні зміни, допоможіть їм зрозуміти, який вплив вони на них зроблять. Прислухайтеся до того, які слова використовують інші люди, коли описують майбутні зміни. Спробуйте зробити так, щоб їм були зрозумілі деталі переходу на нові умови, щоб вони не суперечили їх цілям і щоб співробітники мали необхідні ділові якості і професійні навички. У Рим ведуть багато доріг; виберіть кращу!

     Не  менш важливий і реальний покроковий план. Ви повинні показати, що буде зроблено на кожному етапі і як проводитиметься  оцінка отриманих результатів. Це не лише посилить враження, що пропоновані вами зміни реально досяжні, а стане обгрунтуванням для деяких витрат на виконання плану.

     3. Підключення до роботи необхідної кількості співробітників

     Внесення  змін до роботи усієї організації  вимагає навичок роботи з різноманітними засобами зв'язку і такої кількості знань, яким не може володіти жодна людина. Вам знадобиться активна допомога і підтримка інших співробітників. Процес внесення змін завжди розпочинається з періоду проб і помилок. Зазвичай вам доводиться перепробувати різні підходи і стратегії, перш ніж ви отримаєте які-небудь результати. Під час цього періоду вам знадобляться люди, які охоче поекспериментували б з новими ідеями і методами і у яких не опустилися б руки після перших невдач.

     Навіть  якщо б ви могли все зробити  самі, вам знадобилася б допомога з боку для закріплення отриманих  результатів. Працюючи по-старому ми, якщо нововведення не знайшло широкої  підтримки, зазвичай потихеньку починаємо працювати як звикли. Будучи керівником, ви повинні залучати до процесу все більше і більше людей. У результаті ви наберете необхідну кількість помічників і прибічників. На рисунку 9 показано, як керівник може допомогти людям проаналізувати, чи відповідають їх ділові і професійні якості тим вимогам, які пред'являє до них організація, знаходячись в перехідному періоді. Аналіз міри відповідності допомагає співробітникам зосередитися на заповненні пропусків і тим самим зменшує міру опору.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 9 - Перевірка Вашої відповідності змінам організації 

     4. Відстежування і закріплення  отриманих результатів 

     Для того, щоб відстежити і закріпити  отримані результати, керівники повинні  поставити перед співробітниками  певну мету і розробити спеціальні системи оцінки результатів.

     1. Постановка певних завдань виконує декілька цілей. Допомагає зробити результати відчутнішими відносно показників продуктивності кожного співробітника і діяльності усієї організації в цілому. Ясні цілі підвищують мотивування.

     2. Відстежування результатів також дає усім відчути, як просуваються справи. З'являється можливість відмітити кожен крок, виконаний на шляху до мети.

     3. Постановка певних вимог перед співробітниками допомагає швидше адаптуватися тим, хто інакше був би проти нововведення.

     4. Оцінка отриманих результатів має тенденцію підтримувати циклічність змін, оскільки ці зміни вже внесені і увага організації зосереджена на наступному завданні.

     Для того, щоб у будь-якій організації  успішно здійснювався процес управління змінами, повинні статися метаморфози  з нашими поняттями здійснення керівництва, управління, участі в процесі співробітників, організації роботи і використання отриманих результатів. Якби керівникам вдалося добитися активної участі співробітників в процесі і направити енергію їх опору змінам в русло експериментування з нею, то процес переходу на нові методи і підходи до спільної роботи протікав би набагато швидше. Намагаючись притягнути людей до конструктивної участі в процесі змін якомога раніше можна використовувати модель "СПРОБУЙ працювати по-новому", яка показана у таблиці 6.  

     Таблиця 6 - Модель "СПРОБУЙ працювати по-новому" 

     Ця  модель може допомогти керівникам зрозуміти, чому кожного разу виникає опір внесенню змін до умов роботи, і пропонує декілька способів, як цей опір понизити.

     В мить, коли ми вимовляємо слово "по-новому", у людей виникає певна реакція. Вони можуть дати червоне, жовте або  зелене світло нововведенню, тобто сказати " немає", "не знаю" або " так". Розуміння того, як і чому кожна людина реагує так, а не інакше, грає найважливішу роль для розробки ефективної стратегії переходу на нові умови. Модель " СПРОБУЙ" показує те, як процес внесення змін сприймається на рівні окремих співробітників, що часто випускається з уваги в прагненні скоріше здійснити чергову програму швидкого виведення компанії з ситуації, що склалася.

     Судячи  з моделі, зазвичай спочатку, виявившись перед необхідністю переходу на нові умови роботи, людина відчуває страх. Можливо, що ми боїмося, що із-за цих  змін ми у будь-якому випадку втратимо більше, ніж придбаємо. Страх втрати робить нас глухими до будь-яких аргументів на користь нововведення і навіть примушує нас здійснювати  вчинки, які можуть завадити початку  процесу або відтягнути цей момент. Коли в організації оголошується про початок переходу на нові умови  роботи, необхідно визнати, що на кожному із співробітників зміни відіб'ються по-різному. Для того, щоб нормально відреагувати і почати експериментувати з пропонованими новими умовами, будь-якій людині (так само як і організації в цілому) потрібне існування навколо нього таких умов, в яких він почуватиме себе у безпеці. Необхідно дати людині можливість звикнути до нововведення, перш ніж він зможе освоїти ті навички, які потрібні для роботи в нових умовах. Чим глибше зміни, тим важливіше надати співробітниками можливість звикнути до них. Інакше люди не зможуть успішно працювати в нових умовах.

     Існує чотири "важелі змін". Важелі змін - те, що може або завадити, або допомогти людині пристосуватися до зовнішніх змін. Зазначена вищє модель класифікує ці важелі змін таким чином:

     · переконання (те, що я вважаю за правильне);

     · шкала цінностей (те, що, по-моєму, добре);

     · лінії поведінки (мої вчинки)

     · навички (мої таланти і здібності).

     Кожен з цих важелів змін по-різному  реагує на зміни на трьох рівнях:

     1. особистому;

     2. професійному

     3. організаційному.

     Важелі  змінюються з різною швидкістю залежно від того, які в даний момент коштують завдання. Зміни на особистому рівні відбуваються шляхом приведення своїх переконань, шкали цінностей, навичок і ліній поведінки у все більшу відповідність тим вимогам, які ставлять нові умови. З часом все більше і більше співробітників починають відповідати новим умовам і організація дійсно починає працювати в нових умовах. При переході на нові умови роботи не можна ставити жорсткі рамки для співробітників. Необхідно дати можливість кожному з них просуватися із зручною йому швидкістю, так само як і усій організації в цілому. Виступаючи в ролі керівників конкурентоспроможністю, ми зобов'язані пояснити кожному, як насправді йдуть справи і з якою швидкістю ми можемо здійснювати процес змін, щоб не порушити баланс між індивідуальними і організаційними потребами і обстановкою на ринку і ситуацією в економіці.

     Спочатку, ті, кого торкнулися зміни, відчувають "негативний пропуск". Їм здається, що вони не готові до того, щоб почати здійснення процесу : "Як мені змінитися таким чином? Я не зможу". Це одна з причин, що викликає опір. Не сама зміна викликає опір - це страх виявитися не здатним зробити щось нове. Людина чинить опір новому до тих пір, поки у нього не виникає відповідної можливості адаптуватися. Йому потрібні умови, в яких було б безпечне спробувати, " протестувати" це нове: поставити питання, що цікавлять його, не боячись бути за це покараним; спробувати впливати на нові умови, поекспериментувати з ними і об'єктивно оцінити, що потрібно буде вкласти і що це дасть в результаті.

     Як  тільки закінчена фаза тестування, потрібна переоцінка. Треба переглянути  і скоректувати свою поведінку, а  також план внесення змін. Людині необхідно  вірити, що здійснений перехід - те, що дійсно було треба йому самому і  організації, в якій він працює. Якщо фаза переоцінки закінчилася невдачею, то треба повернутися і протестувати знову. Цей процес може повторюватися кілька разів до тих пір, поки його успішно не пройде велика частина співробітників, причому це стосується усіх важелів на кожному рівні. Ми повинні пам'ятати, що цей процес проходить з кожним співробітником організації; швидкість, місце і час залежить тільки від нього.

     Для підтримки процесу тестування і переоцінки особливо ефективна модель підготовки до внесення змін. Процес підготовки будується на припущенні, що стабільні стосунки створюють атмосферу, сприятливу для вільного вираження свого відношення до важливих подій в житті організації, для звикання до них і вироблення навичок роботи в нових умовах. Підготовка до процесу внесення змін може здійснюватися в парі начальник - підлеглий, між двома колегами або в маленьких групах і усередині усієї команди. У ідеальному випадку, ці групи підготовки працюють упродовж довгого часу і з дозволу керівництва, тобто для того, щоб їх робота була ефективною, їм виділяються необхідний час і засоби. Не має сенсу починати програму підготовки, коли перехід на нові умови вже давно почався і знаходиться в самому розпалі і співробітники переобтяжені роботою. Ми вже не раз спостерігали як через те, що "насамперед робота", закінчувалися невдачею багато спроб створити хороші програми управління конкурентоспроможністю. Іншими словами, якщо для підтримки процесу не виділений час на програму підготовки або вона не виконується, увесь час йтиме на вирішення технічних питань, і у результаті організація так і не перейде на нові умови роботи.

     Створення постійної інфраструктури(наприклад, програм підготовки, спостереження, організації груп по розробці стратегій і т. д.), яка допомагає співробітникам на етапах тестування і переоцінки перед, в час і після кожного циклу внесення змін, буде набагато ефективніше, ніж будь-які програми підтримка, спішно створена в розпал якої-небудь кампанії. Професіонали скептично віднесуться до таких програм. Тому що "мета цих програм - перекласти організацію на нові умови роботи, а не в тому, щоб допомогти нам почати ефективно в них працювати". Створення постійних структур, які дають можливість співробітникам працювати індивідуально і спільно над освоєнням нових умов, може викликати появу творчого нетерпіння("А що далі"?) і бажання експериментувати. Коли людина ясно представляє чого чекати і у нього є чітка система оцінки, для нього відкривається широке поле діяльності в плані тестування і переоцінки, а також для самостійного управління важелями змін, що може привести до оптимальної адаптації до нових умов.

     Команді керівників вищого рівня потрібний час для проведення фаз тестування і переоцінки. Переконання, що керівники справляються зі змінами краще своїх підлеглих, зазвичай невірне. Якщо у перших немає можливості адаптуватися до змін, всім разом або окремо, то керівництво починає носити непослідовний характер, що викликає у підлеглих ще більше почуття страху і ще більший опір новому. Керівники повинні дізнатися, що викликає необхідність внесення змін (наприклад, зміна законодавства, управління рисками (risk management), підтримка репутації організації(public relations), вимоги платників, нові знання і т. д.), і розробити хороший план відносно загальної стратегії і конкретних дій, спрямованих на задоволення цих вимог. Вони повинні знайти час, щоб самим адаптуватися до нових умов, щоб усі співробітники провели тестування і переоцінку, і для того, щоб, нарешті, провести сам процес. Їм необхідно проаналізувати, який вплив пропоновані зміни зроблять на їх переконання, шкалу цінностей, навички і поведінку. Тільки після цього керівники зможуть почати конструктивну програму підготовки співробітників організації до переходу на нові умови роботи організації. Коли керівники оголосять про майбутні нововведення, інфраструктура програми підготовки вже повинна існувати, для того, щоб максимально зменшити страхи і скоротити втрати, описані в моделі таблиці 6. Тільки тоді люди зможуть перейти від опору до спроби адаптуватися.