Еволюція організації

     Управління  змінами - управління людьми. В управлінні змінами використовуються знання в області мотивації співробітників, роботи в колективі і керівництва.

     Роздумуючи  про керівництво людьми, яких зачіпають  зміни, добре згадати те, що зміни позначаються на трьох найпотужніших рушійних силах ділової поведінки:

     1. цілі;

     2. ділові якості;

     3. професійні навички.

     Управління  змінами – управління (хороше або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації і/або ситуації навколо неї на ці основні активатори продуктивності праці.

     Цілі

     В усіх нас є якісь цілі. Ми йдемо по життю, керуючись нашими цілями, бажаннями, системою цінностей. Якщо зміни погрожують досягненню чиїх-небудь цілей, то реакцією буде - " опір". Якщо зміни сприяють досягненню чиїх-небудь цілей, то їх сприймуть з радістю. Думаючи про введення яких-небудь нововведень в роботу своєї організації, треба поставити такі запитання: -"Чому люди приходять сюди щодня на роботу?

-Чи йде ця зміна врозріз з їх цілями, або сприяє їх досягненню"?

Далі,треба  скласти "карту цілей" ваших співробітників; це дозволить Вам визначити головні причини, по яких ваші співробітники приходять щодня і працюють по змозі. Можна почати діалог про те, що зміниться з введенням необхідних нововведень і як з'єднати заплановані зміни і цілі, які переслідують ваші підлеглі.

     Співробітники хочуть, щоб такий діалог почався, оскільки у них з'являється можливість висловити свої страхи, побоювання, побажання і пропозиції відносно пропонованих змін. А ось керівництво зазвичай уникає такого обговорення, тому що вони бояться, що відразу ж наштовхнуться на ворожу реакцію (і вони наштовхнуться). Керівництво боїться цього ще і тому, що доведеться всенародно заявити про те, що їм потрібні ці зміни, що вони зроблять все, щоб їх здійснити, і особисто встануть на чолі цього процесу. Керівники бояться зробити офіційну заяву про те, що вони - ініціатори змін. А що коли не вийде? Хто відповідатиме?

     Ділові  якості

     Людині завжди необхідно відчувати себе цілісною, гармонійною особою. Зміни, які можуть підірвати таку упевненість, обов'язково спонукають людину відновити статус-кво. Необхідність у відчутті внутрішньої гармонії - одна з найпотужніших сил, працюючих проти внесення змін до роботи організації і закріплення отриманих результатів. Коли виникає серйозна необхідність внесення змін до звичного устрою роботи компанії, насамперед треба запитати кожного співробітника і увесь колектив в цілому: "Хто ви? Що є вашими основними відмінними рисами в якості співробітника"? Почати діалог про те, який вплив зміна може зробити на ділові якості співробітників, і про те, як у зв'язку з цим перейти на нові умови роботи з мінімальними втратами. Для того, щоб ефективно впоратися з проблемою збереження внутрішньої гармонійності, необхідно, щоб керівництво знайшло абсолютно чарівні аргументи для введення нововведень, які б зрозуміли і прийняли усі співробітники компанії

     Професійні  навички

     Здатність вижити - здатність людини не втрачати контроль над собою і ситуацією. Коли зміни можуть привести до його втрати, людина сприйматиме їх як загрозу  своєму існуванню і, виражаючись фігурально, оголошення війни.

     Коли  на горизонті починають маячити  зміни, почніть діалог про те, який вплив вони можуть зробити на професійні навички. Треба проаналізувати, яких навичок бракуватиме в нових умовах, і зробити необхідні кроки для того, щоб дати можливість співробітникам підучитися і не дати виникнути відчуттю, що ваша команда недостатньо квалифицированна для роботи в нових умовах. Керівництво повинне прораховувати ситуацію на десять кроків вперед для того, щоб передбачити все.

     Дослідження і досвід роботи з організаціями, яким вдалося успішно провести кампанії по зміні умов роботи, для того, щоб підтримати рівень конкурентоспроможності, показали, що:

     1. Зміни за своєю природою не лінійні; дуже часто неможливо виділити ні їх початку, ні кінця. Зміни складаються з ряду маленьких кроків до втілення великих цілей, які роблять все більше і більше співробітників. Тому може здатися, що зміни відбуваються неорганізовано і що це триватиме вічно. Дуже часто здається, що світло у кінці тунеля так і не покажеться.

     2. Велика дієва зміна в роботі організації складається з безлічі змін поменше. Поліпшення роботи організації полягає в приділенні більшої уваги роботі з клієнтами, підвищенні продуктивності праці і зростанні зацікавленості у своїй праці самих співробітників. Поліпшення в чомусь одному викликає необхідність в поліпшенні в іншому. Якщо процес застопорився, то це не говорить про невдачу, швидше про те, що необхідно почати з іншого боку, з іншої області. Сьогодні ми розуміємо, що не існує єдино вірного шляху. Необхідно вести роботу в різних областях у напрямку до однієї мети - конкурентоспроможність організації в майбутньому.

     3. Процес зміни протікає зверху вниз і від низу до верху. Процес повинен починатися згори для здійснення загального керівництва і знизу - для заохочення участі співробітників і завоювання їх підтримки. Кінець кінцем, управління змінами - колективна відповідальність усіх, хто працює в організації. Інакше нічого не вийде. Уся організація повинна йти вперед до спільної мети.

     4. Зміни в роботі організації мають величезне значення для кожного співробітника. Чим серйозніше зміни, тим важливіше дати можливість співробітникам переглянути свої погляди на життя. Для початку роботи організації в нових умовах, необхідно щоб спочатку кожен співробітник адаптувався до них і навчився в них працювати.

     5. Використання систем оцінки - ключ до успішного і безперервного процесу переходу на нові умови роботи. Чим більше цілей і завдань організації виражені кількісно і чим більше залежності здійснення цих цілей і завдань від продуктивності праці кожного окремого співробітника, тим більше вірогідності, що процес пройде гладко і без тяганини.

     Сьогодні  керівники докладають усіх зусиль, щоб зберегти рівень конкурентоспроможності, піклуючись при цьому про стабільність, щоб співробітники почували себе захищеними, і, проводячи в той же час усі необхідні зміни для того, щоб підготувати грунт для завтрашнього дня. Цей парадокс керівництва показаний на рисунку 5. Перед керівниками стоїть складне завдання здійснення змін, тоді як співробітникам потрібне почуття стабільності. Останні хотіли б, щоб настав період, коли організація знаходиться в "стані спокою", з тим щоб вони могли б " оглядітися", оцінити стан справ. На жаль, решта світу не зупиняється, щоб " передихнути". Життя триває.  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 5 - Парадокс керівництва 

     Робота  керівника у будь-якій організації  полягає в тому, щоб змусити  співробітників привести свої цілі, ділові якості і професійні навички у  відповідність з вимогами, які  пред'являють нові умови роботи. Це можливо лише в обстановці, що дає відчуття безпеки. Керівники допомагають створити таку обстановку. Вони заохочують членів команди до співпраці, до того, щоб вони не боялися ризикувати, не боялися відповідальності і усвідомлювали важливість процесу постійного внесення змін до роботи організації, необхідних для підтримки рівня конкурентоспроможності.

     Люди, яким краще за усіх вдається управляти змінами в організації, мають ряд загальних рис:

     1. Вони організовують процес так, щоб враховувалися не лише результати, що цікавлять компанію, але і те, який вплив він зробить на кожного співробітника. Вони пропонують і допомагають усім приєднатися до процесу змін.

     2. Вони створюють і підтримують обстановку, в якій кожен може спробувати нововведення, висловити свої побажання, поекспериментувати з новими методами роботи і проявити себе як особу. Тим часом компанія вже починає жити по-новому.

     3. Мета будь-якого їх слова і вчинку - успішне здійснення процесу. Керівники підводять логічне і законне обгрунтування для внесення змін, і в той же час визначають і усувають потенційні джерела опору. Дуже давно Макіавеллі помітив: "Хто хоче завжди досягати успіху, повинен міняти свою поведінку відповідно до часу".

     4. Їх займають тільки способи підтримки рівня конкурентоспроможності. У центрі їх уваги знаходяться результати, успіх їх роботи. У разі невдачі вони аналізують її причини і роблять усе можливе, щоб у співробітників не опустилися руки і вони спробували ще раз.

     5. Вони спілкуються із співробітниками індивідуально і в групах і пояснюють, як, коли, де і чому мають бути внесені зміни і хто і що при цьому повинен робити. Керівники використовують будь-яку можливість для того, щоб поспілкуватися із співробітниками і підбадьорити їх, відповісти на питання і легітимувати внесення в роботу необхідних змін. Вони розуміють, що люди скептичні і якщо одні швидко приймають нове, то інших треба довго умовляти. Вони розуміють, що існує величезна різниця між їх розумінням необхідності змін і усіх інших (рис. 6). Вони використовують будь-які засоби, щоб згладити цю різницю.  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 6 - Період циклу змін 

     Будь-які  зміни в роботі організації приводять  в рух ряд протидіючих змін, що говорить про необхідність змін, процес досягнення угоди відносно типу необхідних змін і, нарешті, розробку стратегій  здійснення процесу. Як керівники, ми часто спочатку з небажанням визнаємо, що потрібні які-небудь зміни. Зміни дорого коштують! Ми прагнемо переконати самих себе, що якщо все залишити так, як є, то ми зможемо витримати бурю. Але ситуація стає все гірше і гірше, дах починає протікати, і ми вже говоримо про те, що зміни, можливо, потрібні.

     Після того, як ми це визнали, ми починаємо намагатися переконати інших, що зміни потрібні. Ми готуємо базу для нового напряму. Потім ми починаємо шукати підходи і стратегії.

     Керівники першими проходять через цей  цикл, і потім за ними поступово  уся організація. Ті, хто були першими, починають проявляти нетерпіння по відношенню до інших співробітників, оскільки останнім теж необхідно  пройти через усі стадії: заперечення, визнання, угода і виконання. Ми зазвичай забуваємо, як відреагували спочатку ми самі. Ми стаємо все більш і більш нетерплячими і намагаємося прискорити процес. Люди відчувають, що ми намагаємося умовити їх або підштовхнути до прийняття рішення, а їм ще треба час для того, щоб зрозуміти і відчути, що зміни дійсно потрібні. Якщо керівники перегинають палицю і давлять занадто сильно, то вони роблять це на свій страх і ризик, ставлячи при цьому під загрозу свою компанію. Керівники конкурентоспроможністю повинні створити обстановку, в якій ті, хто залучений в процес внесення змін, змогли б відкритися для нових ідей і концепцій, переглянути старі принципи і прийняти нові, здолати власне вороже відношення і опір новому. Керівники, задіяні в здійсненні змін, повинні надати засоби, методи і умови для того, щоб можна було виробити нові концепції і пристосуватися до нових умов (і навпаки!).

     Керівники визнають, що вони завжди прагнуть знайти баланс між стабільністю і змінами. Ця крихка рівновага, оскільки службовці хочуть порядку і стабільності, а організація має бути готова швидко відреагувати на ситуацію, що міняється. Рисунок 7 показує ту точку рівноваги між порядком і хаосом, до якої повинен прагнути керівник.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 7 - Точка рівноваги між порядком і хаосом 

     Зміни мають циклічний характер. Для  того, щоб процес внесення змін пройшов  максимально ефективно, вам доведеться робити декілька речей одночасно, для  того, щоб зберегти рівновагу між порядком і хаосом. Управління змінами увесь час проходить одні і ті ж стадії:

     1. аналіз поточного стану справ;

     2. визначення кінцевої мети і складання плану проведення реформ;

     3. підключення до роботи необхідної кількості співробітників і

     4. відстежування і закріплення отриманих результатів.

     Ці стадії відбиті на рисунку 8.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 

Рисунок 8 - Стадії змін 

     1. Аналіз поточного стану справ

     Виступаючи  керівником по змінам, вам необхідно бачити усю картину відразу. Переконайтеся, що пропоновані вами зміни не суперечать планам розвитку вашої організації. Дивіться на зміни з точки зору ситуації, в якій працює ваша компанія : чи не з'явилися у вас нові конкуренти; чи не змінився попит; можливо, з'явилися нові технології; а також, як змінилася ситуація в політичній і економічній сферах. Ретельно проаналізуйте, як ці зовнішні чинники можуть вплинути на вашу організацію. Ваша оцінка ситуації стане кращим логічним обгрунтуванням внесення змін до роботи організації.

     Керівник  повинен оцінювати поточний стан справ не лише "з висоти пташиного  польоту", але і на рівні своєї організації. Для повного розуміння того, що відбуватиметься під час переходу на нові умови роботи і поведінки людей, які будуть в нього залучені, потрібне безпосереднє спілкування. Вам треба почути думку ваших акціонерів з приводу того, що вони хочуть змінити в роботі організації. Подякуйте їм за висловлені пропозиції і проаналізуйте їх.