Еволюція організації

     ·  усвідомлення назрілої необхідності змін - неможливість продовжувати роботу без  внесення змін або з внутрішніх, або по зовнішніх причин.

     Вибір стратегії подолання опору.

     Нововведення  дуже часто зустрічають опір, активне неприйняття. Завдання менеджера - здолати їх з найменшими втратами. Ефективний менеджер при проведенні змін повинен поєднувати різні стратегії, оцінюючи конкретну ситуацію.

     Вибір стратегії подолання опору багато в чому залежить від розставляння і співвідношення рушійних і стримуючих сил, від рівня, на якому відбуваються зміни, і від інших чинників.

     Освіта  і спілкування - найбільш поширений шлях подолання опору, який полягає в попередньому інформуванні персоналу про майбутні зміни, новації в організації, що дозволяє усвідомити необхідність і логіку, пов'язану з майбутніми змінами(обговорення, дискусії і т. д.).

     Участь  і залученість - залучення потенційних супротивників змін на певному етапі проведення змін. Але для цього потрібні такі умови, як повна інформованість, необхідні повноваження і т. д. Допомога і підтримка - надання можливості оволодіння новими уміннями і навичками. Такий підхід особливо ефективний, коли в основі опору лежать страх, занепокоєння, невпевненість. Проте він вимагає великих витрат часу і засобів на реалізацію.

     Переговори і угоди - облік взаємних інтересів усіх сторін, залучених в проведення змін. Проте хід просування нововведень може бути значною мірою ускладнений, оскільки укладення угод не завжди відбувається однозначно і рівно.

     Маніпуляція і спільний вибір - приховання своїх істинних намірів і виборче використання інформації. Цей метод може бути ефективним лише з точки зору витрат часу і інших ресурсів. Його характерною рисою є те, що він вимагає від менеджера здатності правильно оцінювати ситуацію.

     Явний і неявний примус - дія, що примушує людей, персонал змиритися зі змінами шляхом прихованої або явної загрози(звільнення, пониження заробітної плати і т. д.). Це досить ризикований метод. Проте він дозволяє швидко досягти мети з мінімальними витратами, якщо ініціатор має достатню владу.

     1.3. Основні етапи проведення змін

     Процес  здійснення нововведень проходить  в три етапи:

     1) підготовка - обробляються ідеї попередньої практики і проводиться підготовка персоналу до змін;

     2) безпосереднє проведення змін - працівників  переконують в необхідності відмовитися  від старих принципів роботи;

     3) закріплення результатів - нові  принципи роботи закріплюються  і переростають в нову практику  в цілому. 

     Таблиця 1 - Матриця для аналізу і проведення змін 

     Основними етапами проведення змін є наступні:

     ·розморожування: аналіз і обробка ідей і результатів попередньої практики; персонал при цьому готують до змін;

     ·зміна: персонал переконують в необхідності відмовитися від старих способів роботи;

     ·заморожування: нові способи роботи закріплюються або переростають в нову прийняту персоналом систему;

     ·оцінка: зіставляються зусилля і витрати, які пов'язані з впровадженням нововведень, з первинними успіхами, а також з тим, що очікується в перспективі.

     Основні проблеми на різних етапах проведення змін :

     ·розморожування - необхідно визначити і здолати первинний опір, а також уміти змусити персонал прийняти образ думок або систему, необхідну для здійснення нововведень;

     ·зміна - потрібно дуже ретельне планування;

     · заморожування - необхідно забезпечити постійний характер змін. А для цього потрібна зацікавленість людей, їх уміння планувати, здатність ризикувати;

     ·оцінка - необхідно забезпечити адекватну оцінку ефективності проведених змін, що досить важко зробити за короткий період. Основна проблема - вибір методу оцінки.

     Слід  зазначити, що особливі труднощі, зв'язані з проведенням етапів розморожування і заморожування, полягають в наступному:

     ·той персонал, на якому позначаються зміни, може бути не в змозі з ними впоратися;

     ·деякі аспекти нововведень можуть не виправдати очікувань;

     ·необхідна організаційна підтримка може бути присутньою в недостатньому ступені;

     ·недостатньо обгрунтований вибір стратегії подолання опору.

     Рекомендації для проведення змін:

Підготовка:

     · будьте постійно готові до необхідності здійснення змін;

     · визначте цілі, завдання, основні проблеми і рівень змін;

     · проведіть аналіз рушійних і стримуючих сил;

     · визначте, на кого вплинуть зміни, а також причини можливого опору;

     · вирішіть, кого ще необхідно притягнути до планування нововведень;

     · виберіть стратегію змін і метод подолання опору;

     · постарайтеся передбачити можливі проблеми, викликані змінами;

     ·складіть реальний графік проведення змін і визначте параметри контролю і оцінки.

Розморожування:

     · дайте час для зняття психологічної напруги в організації;

     · виберіть підходи спілкування і підготовки службовців відповідно до вибраної стратегії;

     · контролюйте процес, з потреби змінюйте підхід, метод і інструменти.     Зміни:

     ·змінюйте тільки те, що необхідно для досягнення поставлених цілей організації;

     ·майте додаткові резерви часу і ресурсів на випадок непередбачених обставин;

     ·при необхідності будьте готові змінити стратегію нововведення;

     ·інформуйте персонал про успіхи нововведень.

Заморожування:

     ·проведіть дослідження і аналіз негативних і позитивних сторін того, що відбувається, виключивши по можливості негативні;

     ·підтримуйте зворотний зв'язок з тими, на кого впливають зміни;

     ·інформуйте про результати усю команду управлінців і персонал.

     Модель  Лэрри Грейнера.

     Успішне проведення змін в організації пов'язане з теорією Лэрри Грейнера і використанням його моделі (рис. 4). 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                          Дія на структуру влади

                                   Реакція структури влади 

     Рисунок 4 – Модель Леррі Грейнера 

     Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинне усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, що мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск може бути зроблений зовнішніми чинниками, такими як збільшена конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може виникати від змін внутрішніх чинників, таких як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і велика кількість скарг працівників.

     Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво, навіть відчуваючи необхідність змін, не завжди може зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Не виключено, що виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Можна також притягнути в якості посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд чи сподобається вищому керівництву.

     У будь-якому випадку, щоб це посередництво  було ефективним, воно повинне вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні  керівники повинні усвідомити необхідність змін і істинні причини виникнення цієї необхідності. А це часто має  на увазі сприйняття нових точок  зору.

     Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого положення. Згідно Грейнеру "цей процес починається вгорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії". Проте, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильній інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

     Етап 4. Знаходження нового рішення і зобов'язання по його виконанню. Після того, як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

     Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація рідко бере на себе ризик здійснювати великі зміни умить. Вона швидше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якому ступені плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям потрібні додаткові повноваження або додаткова підготовка, або треба створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп чинить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво може скоректувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.