Еволюція організації

     Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також допуск учасників проведення змін до обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки мають бути внесені і т. д. 

2. Значення  змін в діяльності організації

     Щоб зрозуміти актуальність проблеми змін в організації, нас повинні цікавити, щонайменше, три речі. По-перше, в  природі закладені багато уроків для усіх аспектів існування людей. Простим прикладом може служити зовнішній вигляд звичних для нас речей. Багато принципів, що лежать в основі дизайну цих предметів, можна виявити і вивести з природних форм, існуючих в живій природі. Другим моментом, що цікавить нас, є той факт, що працюючі організації у буквальному розумінні слова " заселені" окремими представниками людського роду. Без розуміння цього ми не зможемо управляти організаційними змінами. Третім пунктом виступає те, що зміна видів і індивідів забезпечує теоретичну основу або йде в паралелі з різноманітними поясненнями і моделями організаційних змін.

     Ключові положення про зміни для організації:

-Зміна - природний феномен.

-Зміна безперервно і поступально.

-Мета зміни - сприяти виживанню і зростанню.

-Виживання і зростання залежать від адаптації до умов довкілля, що змінюються.

-Рішення і діяльність організацій можуть впливати і впливають на довкілля.

-Навчення на основі досвіду важливе для успішної адаптації і зміни.

-Індивіди і організації змінюються як в загальних, так і в єдиних у своєму роді напрямах.

Характеристика змін для організації:

Усі зміни, які відбуваються, можна розділити  на дві ключові групи, кожна з  яких має дві широкі можливості. Перша група фокусується на локалізації  зміни. Таким чином, ми намагаємося  управляти або зовнішньою зміною, або внутрішнім. Це також відноситься  і до другої характеристики, яка  торкається причини або наміру, пов'язаних зі зміною. Тут знову існують дві можливості. Зміна може збиратися, умисним або бажаним, тобто плановим. І навпаки: воно може бути випадковим або незапланованим, виникаючим з природи речей і, отже, динамічним. Тут проводиться просте розмежування між тим, що має намір і неумисним змінами. Поєднання двох характеристик породжує чотири можливі класи змін (таблиця 2).  
 
 
 
 
 

     Таблиця 2- Управління змінами: ключові характеристики  

 

     Деякі приклади можуть допомогти проілюструвати сенс і  застосування цих характеристик. Непередбачувані  капризи перестановки ключових посад  в уряді є внутрішніми, але, оскільки в них немає організаційного наміру, вони носять динамічний характер. Закони держави частково з очевидністю сплановані, оскільки вони входили в намір уряду, але такий же очевидний їх зовнішній характер, оскільки зміна відбувається за межами організації. Навпаки, зміна в структурі населення, викликане або відбите в демографічних тенденціях, так само виявляється зовнішнім, хоча не входить ні в чий намір і тому динамічно. Це важливо розуміти, оскільки від цього залежать прийоми і методи управління змінами.

     Управління  плановою зміною, що як визріла усередині організації, так і нав'язаною ззовні, в цілому передбачає застосування у відведеному періоді часу принципів керівництва процесами зміни. Проте управління динамічною зміною більше пов'язано з характером організаційного стилю і культури. Деякі форми організації напевно виявляться ефективніші за інших, маючи гнучкість і пристосовність як реакцію на динамічну зміну.

     Існує декілька основних методик здійснення перебудов в організаціях:

     · Незаплановані зміни

     · Планована перебудова

     · Нав'язані зміни

     · Зміни з участю

     · Зміни з використанням переговорів

     Незаплановані зміни

     У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природних  змін. Типовий приклад - старіння устаткування і людей, що має як негативні, проблематичні  наслідки(наприклад, необхідність ремонтувати, модернізувати або замінювати устаткування або міняти керівників, які втратили динамізм і напористість), так і позитивні сторони(технічна і управлінська кваліфікація, що придбавалася роками практичної діяльності). Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. Їх не можна планувати, але можна і треба враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи по запобіганню і усуненню негативних наслідків еволюційних змін.

     Характер незапланованих змін

     Велике  число незапланованих змін носить не еволюційний характер. Вони відбуваються тому, що організації повинні реагувати  на нові ситуації.

     Конкуренція може змусити фірму-виробника різко понизити ціни, страйк - підвищити зарплату і тому подібне. Такі зміни є пристосовними, або реактивними. Організація не планувала і дуже часто не підозрювала про їх необхідність до самого останнього моменту, але все таки здійснює їх, щоб відреагувати на які-небудь події і тенденції, які можуть бути загрозливими або, навпаки, давати несподівані нові можливості.

     "Планована перебудова"

     Якщо  організація схильна до лише незапланованих змін, це знак поганого керівництва, прояв небажання або нездатності дивитися вперед і готуватися зреагувати в потрібний момент на майбутні сприятливі можливості і труднощі.

     Планування  не може повністю усунути необхідність в незапланованих змінах. Проте воно допомагає організації відповідним  чином підготуватися до очікуваних змін і зводить до мінімуму число ситуацій, коли в атмосфері паніки доводиться приймати поспішні рішення. Більше того, планування змін дозволяє "створювати майбутнє"(наприклад, шляхом технологічного розвитку або запуску нових виробів і послуг), ставити і досягати складні цілі розвитку. Таким чином, плановані зміни можуть бути активними.

     Типові питання при плануванні:

     · Як змінюється довкілля?

     · Як це вплине на організацію?

     · Що треба змінити, щоб добитися наших цілей розвитку, удосконалити нашу діяльність, підвищити нашу долю на ринку і так далі?

     · Які небажані зміни стануться в нашій організації, якщо ми не зробимо своєчасні кроки для їх запобігання?

     · Якого роду зміни і в якому об'ємі ми здатні здійснити?

     · Якого роду зміни і в якому об'ємі наші люди будуть здатні сприйняти і підтримати?

     · Чи слід здійснювати перебудову поетапно?

     · Які будуть стосунки між різними діями, які ми маємо намір здійснити?

     · Як вони координуватимуться?

     · Які мають бути терміни і графік здійснення змін?

     Останнє питання має вирішальне значення. І організації, і окремі люди можуть сприймати лише обмежену кількість  змін в певний період часу, і ця здатність  сприйняття неоднакова в різних країнах, організаціях і серед різних осіб. Таким чином, ретельний вибір темпу є однією з головних професійних вимог при керівництві змінами і вирішальним елементом при їх плануванні.

     "Нав'язані зміни"

     У організаціях значна доля змін нав'язується керівництвом. Часто це викликає невдоволення і обурення, особливо якщо люди, яких вони зачіпають, вважають, що з ними повинні були порадитися або, принаймні, проінформувати заздалегідь. Якщо зміни виходять від особи, що має владу, і нав'язуються, вони можуть бути внутрішньо нестійкими і зникати з усуненням джерела влади або за відсутності відповідних заходів покарання і санкцій.

     Проте не можна стверджувати, що будь-яка  нав'язана перебудова погана. Існують  невідкладні ситуації, коли дискусії неможливі, а відкладати рішення рівносильно самогубству, Деякі адміністративні і регулярні заходи впливають на багато людей, але мають невелике значення і не вимагають тривалих дискусій і консультацій. А якщо працювати не з незалежними, а із залежними людьми, нав'язувані зміни вважаються ефективнішими. В цілому на відношення до нав'язуваних змін дуже сильно впливають рівень культури, освіти, доступ до інформації, наявність альтернатив і інші чинники.

     Керівник повинен двічі подумати, перш ніж вирішити нав'язати яку-небудь дію. Він повинен робити це тільки, якщо твердо упевнений, що іншого вибору немає - наприклад, йому не вдалося добитися підтримки групи, але він відчуває, що зміни неминучі. Проте він повинен завжди брати на себе обов'язок пояснити співробітникам причини свого рішення.

     "Зміни з участю"

     У різному національному і громадському середовищі люди по-різному відносяться до змін, які доводяться до них як факт, що відбувся, і нав'язуються без попереднього обговорення або консультації. Проте у все більшому числі країн віддають перевагу "змінам з участю", тобто із залученням до процесу підготовки і здійснення змін тих людей, яких ці зміни зачіпають. Люди хочуть знати, що готується, і мати можливість впливати на те, що їх зачіпає. Це стосується як глобальних рішень на державному рівні, так і стратегічних змін на рівні компаній. Менеджери і адміністратори все більше усвідомлюють цю фундаментальну вимогу і реагують на нього, залучаючи інших до участі в розробці змін.

     Зміни з участю - процес повільніший і  дорожчий, чим нав'язувані зміни, але вважається більше довготривалим. Крім того, такий підхід дозволяє керівництву використати досвід і творчі сили людей, що важко досягти в першому випадку.

     Рівні і форми участі

     Існують різні рівні і форми участі в перебудові залежно від характеру  і складності змін, від зрілості, згуртованості і мотивації групи  і від взаємовідносин між керівництвом і співробітниками. Виділяють три рівні:

     Перший  рівень - інформаційний рівень. На першому рівні керівник або консультант інформує співробітників про необхідність змін і про конкретні заходи, які готуються.

     Другий  рівень - консультаційний рівень. На другому рівні в ході перебудови проводяться консультації з пов'язаних з ними питань, наприклад при виявленні необхідності змін і перевірці можливої реакції людей на пропоновані заходи. Пропозиції і ради заохочуються, і керівництво може на їх основі переглянути свій план дій.

     Третій  рівень - рівень активних дій. На третьому рівні керівництво прагне до активної участі співробітників в плануванні і здійсненні змін, запрошує їх брати участь у визначенні того, що і як слід змінити, а також втілити схвалені дії в життя. Це зазвичай здійснюється за допомогою робітників або цільових груп, спеціальних комітетів, зборів співробітників і інших методів.

     Характерні риси змін з використанням переговорів

     У багатьох випадках для здійснення перебудови потрібно переговори між керівництвом і профспілками, що представляють  співробітників. Такого роду зміни можуть визначатися законом, колективним договором або ж іншою угодою, офіційною або неофіційною.

     Керівники і консультанти мають бути завжди готові до діалогу з робітниками  і іншими представниками співробітників не лише у випадках, ясно передбачених законом або офіційними угодами, але також, якщо зміни можуть вплинути на інтереси людей в організації  або потрібна підтримка з боку трудового колективу.  

3. Життєвий  цикл діяльності організації . Особливості менеджменту  організації на основних етапах життєвого  циклу організації.

 

     Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.