Ефект від застосування методу делегування  повноважень величезний і припускає  створення певних організаційних заділів  для його гра-мотной реалізації.

     Звичайно, делегування має й свої мінуси, одним із яких являет-ся те, що "менеджер може втратити з поля зору процес реалізації по-ставленных завдань"¹⁷ . Тому менеджер повинен домогтися того, щоб преиму-щества делегування переважували його мінуси.

     На  практиці цей метод частіше зводиться  до спрощення до межі: Сотруд-Нику просто звалюється завдання. Якщо впорається, виходить, зможе. Але це зовсім не означає, що зуміє. Так закріплюється перекручене розуміння методу деле-гирования з орієнтацією на кінцевий результат. Тонка організаційно-психологічна підготовка витісняється напором й агресивністю. І суще-ствующее думка "чим жорсткіше, тим краще" стратегічно помилково. Працівник повинен бути включений у такий сценарій подій, при якому він знає, як і де одержати допомогу, які проміжні контрольовані моменти й строки, а кожен успіх і промах одержать відповідну оцінку з боку керівника.

Допущені  організаційні помилки здатні звести до нуля всі за-за-витрачувані зусилля  в передачі повноважень працівникам. 
 
 
 
 
 
 

ВИСНОВОК

     Розподіл  завдань між начальником і  підлеглим - це особлива форма взаємодії, що позначається поняттям делегування полно-мочий. Від того, наскільки керівник володіє цим мистецтвом, залежить эф-фективность робіт підлеглих, самого керівника, та й виробництва в цілому.

     Але не будемо закривати ока на те, що реалізація цього принципу може стикатися з більшими труднощами. Насамперед , в умовах одноособової відповідальності керівникові нелегко зважитися на передачу деяких своїх обов'язків, адже, запитають, в остаточному підсумку, саме з його.

     Керування й керівництво - це ті функції, які ніяк не совмес-тить із прагненням зробити всі особисто. Коли і як делегувати повноваження? Професор Бруклинского коледжу А.Секорд уважає, що це необхідно, ко-гда підлеглий може зробити роботу краще. Багато хто уникають делегирова-ния, оскільки не хочуть зізнатися себе в тім, що їхні підлеглі в чомусь розбираються краще. Але, адже в цьому немає нічого соромного. Самий квалифици-рованный і самий розумний керівник чогось так не знає. Тому краще доручити справа фахівцеві.

     Важливою передумовою делегування на першому етапі є предос-тавление підлеглим обмеженої самостійності. Це дає возмож-ность виявити задатки й розвити їх, адже людина починає працювати в повну міру своїх здатностей тільки тоді, коли він поставлений перед необходимо-стью самому вирішувати й брати на себе відповідальність. Від будь-якого розумного ра-ботника можна домогтися, щоб він охоче брався вирішувати деякі завдання свого керівника.

     Звичайно, спочатку   підлеглий може й  не впоратися із задани-ем. Тому, щоб  не постраждали ні керівник, ні принцип делегирова-ния, тут важливі своєчасний, але тактовний контроль і підтримка, а при необхідності - консультація. Поступово кваліфікація підлеглого дос-тигнет потрібного рівня й тоді зусилля начальника окупляться сторицею. Але для цього потрібно:

     -  довіряти  підлеглому  відповідальні   завдання  на рівні  верхньої  межі  його можливостей;

     - надавати йому допомогу при  утрудненнях, а не відбирати  завдання, пора^-сподіваючись його  іншому або виконуючи самостійно;

     -  використати  всі доступні  форми  заохочення за цю роботу  й,  у  тому  числі, інформувати вищестоящих начальників про досягнення подчи-ненных.

     Делегування повноважень повинне бути методом, що застосовується не час від часу , а діючої постійно. Тільки тоді можна  зрозуміти, хто зі співробітників здатний виконати роботу керівника й домогтися же-лаемого якості виконання. При делегуванні повноважень не можна забы-вать, що підлеглому варто передавати не тільки обов'язку, але й права, влада.

Як не треба делегувати повноваження?

     Ефективність  використання методу делегування повноважень  зави-сит і від того,  чи вдасться уникнути при цьому деяких типових  помилок:

     Невміння  пояснювати. Від того, як підлеглий  засвоїв вказівки руково-дителя, залежить,  чи впорається він із завданням, що йому делегували. При цьому однаково невірно хмуро або просто строго тикнути пальцем у документ: "Розберіться!" або навпаки довго розтлумачувати йому все до дріб'язків. У другому випадку співробітник може подумати, що ви сумніваєтеся в його умствен-ных здатностях і почне сумніватися у ваших.

     Відмова від зворотного зв'язку. Керівник повинен  мати ясне представ-ление про те, як просувається рішення завдання. Але ви вб'єте саму ідею деле-гирования, якщо будете дріб'язково контролювати кожен його крок. Справа в тому, що це знизить, по-перше, упевненість підлеглого у своїх силах, а по-друге, його авторитет в очах тих людей, роботу яких він покликаний органи-зовать.

     Буркотливість, гнівливість.. Ніщо так не діє на нерви, як постійне від начальника, що він зробив би все це інакше й безсумнівно краще. Не втручайтеся без нестатку в роботу підлеглого. Помнете, що ода^-ний і тієї ж мети можна досягти різними шляхами, притім однаково добре.

     Острах  упустити авторитет. Робота - це не гра  в карти й тут нема чого блефовать. Вас швидко розкусять. Не бійтеся зізнатися, що ви чогось не знаєте або виконуєте гірше іншого. Вирішуйте такі завдання разом і ваш авто-ритет зросте. Уміння швидко вникнути й правильно оцінити проблему, вы-двинутую підлеглим, - якість, особливо ценимое співробітниками у своєму директору.

     Отже, ви згодні, що делегування повноважень  хоч і складне, але варта справа?

     Між іншим, американці які особливо цінують  ініціативу й свіжість підходу, дуже часто доручають відповідальну роботу новачкам. І це не тільки одноразові доручення. В США нерідко можна зустріти на відповідальній роботі молодих людей, які в Європі займали б самі скромні посади.

     На  закінчення приведемо слова Нормана  Канерса: "Якщо мені треба оцінити  якість роботи керівника, то в першу  чергу мене цікавить не особисті особливості його характеру й навіть не його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати тільки одне -як працюють його підлеглі. Ко-гда я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких посто-янно поліпшується, то я розумію: вони працюють під початком гарного руково-дителя"¹⁸. 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Веснин  В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.
2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.
3. Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М., 1981.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.
5. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.  
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999
7. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - Таганрогский государственный радиотехнический университет, 1999.
8. Цит. по:  http://www.psymanager.km.ru/psychology/realizatsia/file_ delegirovanie1.html\

9. Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm
10. Шамхалов. Указ. соч., с. 88