Застосування  методу делегування повноважень припускає створення опре-деленных організаційних передумов, які й забезпечують у совокуп-ности його ефект у реалізації управлінських рішень. Починаючий руко-водитель фірми або менеджер напрямку можуть допускати організаційні помилки, які зведуть нанівець  ВСІ їхній зусилля в передачі повноважень работни-кам.

  

     У практиці керування метод делегування  повноважень найчастіше уп-рощается до межі: співробітникові або менеджерові  фірми просто "звалюють" завдання. Якщо впорається, виходить, зможе. Але це зовсім не виходить, що зуміє. Так закріплюється перекручене розуміння делегування повноважень работни-ков з орієнтацією на кінцевий результат будь-якими засобами: тонка органи-зационно-психологическая підготовка реалізації управлінських рішень підмінюється нахрапистостью й агресивністю "крутих" виконавців.

     Насправді   досягнення кінцевого результату стратегічно "закла-дывается" уже в управлінське рішення На стадії його підготовки. Так, на-приклад, співробітникам пропонується вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати в першу чергу. Потім определяет-ся ступінь назрівання проблем: "які були - які сталі - якими можуть стати". Далі з'ясовується, хто найбільше  зацікавлений у їхньому рішенні, і оцінюється ступінь ділової активності кожного зацікавленої особи. По-сле цього визначається відповідальність всіх тих, хто буде дозволяти ці про-блемы, а також критерії оцінки кінцевих результатів.

V. ТИПОВІ ПОМИЛКИ ПРИ ДЕЛЕГУВАННІ

 

     На  практиці дійсним делегуванням ще користуються рідко. Якщо вищий керівник дозволяє собі скасовувати рішення підлеглих йому керівників, значить тут немає делегування. А якщо немає реального делегування, бюрократ керується таким правилом: ніколи не приймай ніяких рішень, перевали їх на начальство. Це несумісно з науковим керуванням, тому що приводить до несвоєчасного прийняття рішень. Гріш ціна рішенню, що виноситься несвоєчасно. Відзначимо, що ефективність делегування знижується через досить типові помилки керівників. Найбільш характерні з них полягають у наступному:

     - погане пояснення доручення;

     - невміння перевірити виконання  роботи;

     - острах керівників упустити свій  авторитет;

     - недовіра до виконання доручення;

     - буркотливість керівника;

     - применшення ролі підлеглого.

     Від того, як підлеглий засвоїв доручення, багато в чому залежить успіх його виконання. Успіх визначається також  тим,  чи враховує керівник психологічний  аспект передачі повноважень. Наприклад, психологи вважають, що краще запитати: " чиДосить ясно я Вам пояснив?", чим: " чиВсі Ви зрозуміли?".

     Найкраще  буде, якщо керівник сам особисто переконається  в гарному виконанні доручення. Така форма зворотного зв'язку найбільш ефективна.

     Якщо  на працівника покладає якесь завдання й відповідальність за її виконання, варто всіляко підтримати авторитет цього працівника, підкреслювати його роль.

     Допустимо, ви поклали на свого підлеглого, наприклад, бригадира, відповідальність за навчання молодого поповнення. Для  цього ви надали йому й певні права. Якийсь час через, проходячи мимо, ви мимоволі стаєте свідком того, як він займається з новачком, і виявляєте, що робить він це зовсім неправильно. Як надійти в такому випадку?

     Немає нічого гірше, ніж негайно поправити  його, тому що при цьому можна  зробити відразу дві грубих помилки.

     По-перше, підірвете авторитет бригадира  в очах новачка й принизите  його владу, права.

     По-друге, він сам прийде до висновку, що делеговані йому права -фікція, а всі ваші розмови  про це - порожній звук.

     Тому, що б не діялося у вас на душі, краще поки мовчачи пройти мимо, а свої зауваження бригадирові висловити потім, в особистій розмові. При цьому краще побудувати розмова таким чином, що в случившемся винуваті ви: не зуміли як варто пояснити бригадирові суть доручення, що й викликало помилки в його діях.

     Тоді  його легше буде переконати не тільки в тім, що він просто не до кінця  зрозумів завдання, але й у тім, що керівник як і раніше вважає його гарним працівником й анітрошки  не шкодує про те, що доручив йому це.

     Перед тим, як дати доручення, краще попередньо поговорити з виконавцем, дати йому можливість відчути, що з його думкою вважаються.

     Власне  кажучи, гарне керівництво й делегування - синоніми. Уважається що керівник, що не вміє або не бажаючий користуватися  методами делегування, не сучасний керівник. Поки він не навчився всю виконавчу роботу робити руками підлеглих, над ним буде постійно висіти погроза розвалу роботи.

VI. ПЕРЕШКОДИ НА ШЛЯХУ ЗДІЙСНЕННЯ МЕТОДУ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ Й ЕФЕКТ ПРИ ЇХНІЙ ЛІКВІДАЦІЇ

 

     Деякі супротивники методу делегування повноважень уважають, що швидкість прийняття організаційних рішень у фірмі, керованої собствен-ником, вище, що робить бізнес більше рухливим.

     Але в цьому випадку питання не в тім, хто управляє фірмою, а в  тім, Ка-Ким обсягом повноважень  він наділений. Зрозуміло, існують свої плюси, ес-ли компанія невелика (до 15 чоловік), вона не має потреби в складній системі керування й контролю, тому сполучення хазяїн-директор спрощує выпол-нение багатьох функцій. Важливо не пропустити момент, коли приходить пора из-бавиться власникові від вантажу рутинних справ, усвідомити, що ви потрудилися на славу й заслуговуєте класних заступників, щоб переваги не обгорни-лисій у втрати, - це Закон пана Бізнесу.

     Але от питання: "А де ж взяти такого адміністратора?" Насправді   знайти такого фахівця є можливість, пам'ятаючи, що головне - це захотіти, але суть завдання в тім, що, не освоївши "золоте правило", жоден  суперменеджер не принесе ніякої користі.

     Важливо прояснити, чому одні власники погоджуються делегувати повноваження на ділі, а інші тільки на словах. Справа в тому, що метод делеги-рования натрапляє на великий підводний камінь - організаційно^-психологічні бар'єр: небажання ділитися владою. Це порозумівається лич-ностными особливостями людини, частіше - умовами взаємодії усередині родини, у якій він виховувався.

     Раціональним  рішенням на цьому етапі є допомога консультанта, що візьме на себе турботу  навчити вас перекладати роботу й частину от-ветственности на виконавців. А якщо ви поки не готові до таких послуг, то вихід - у самоосвіті.

     Якщо  менеджер бажає йти по шляху розквіту свого бізнесу, тоді нуж-но прийматися за справу.

     Першим  завданням буде з переконувати "себе улюбленого" у явній вигоді того, що частина роботи перейде до підлеглого. Для цього воспользу-емся знову  ж "власним" альтернативним мисленням, виявивши при цьому природну схильність до творчості й уміння досягати поставленої мети. Ви включаєте себе в діалог зі своїм "внутрішнім властолюбивцем", по-стоянно пояснюючи йому переваги: віддаючи частину влади, а з нею й громад-ный шар рутинної роботи, ви, по-перше, вивільняєте час для действи-тельно важливих справ - стратегічних завдань, які делегувати комусь, по-друге, ви здобуваєте не працівників, а співучасників вашої справи, які будуть у будь-якій ситуації гарними помічниками, а це вже не що інше, як крок до формування вашої команди, адже вам відкриється можливість побачити й відчути, хто реально зі співробітників хоче підвищувати майстерність, а хто немає. Хто зацікавлений у розширенні своїх обов'язків, а хто не готовий до відповідальності.

     Практика  показує: навіть середній співробітник, одержавши більшу само-стоятельность, працює з більшою віддачею; спрацьовують принципи "більшої довіри" й "не вдарити в бруд особою". І якщо ваш внутрішній голос произно-сит: "Це не для моїх співробітників, їх ще вчити й учити треба", те відповісти йому можна так: "У мене з'явиться прекрасна можливість увести керування по досягненні працівниками цілей, поставлених мною, і зараз для цього са-мое час", а психологічні бар'єри будуть руйнуватися при самому процесі делегування.

     Внутрішній  критик найчастіше  вам буде підкидати  приблизно такі репліки-аргументи:

     1. Самостійність повинна бути на  короткому повідці

     2. Я поки почуваю в собі сили

     3. А раптом він зробить краще  мене

     4. Я всім завжди потрібний, без мене жоден  питання правильно зважитися не може

     5. У мене й так всі зами  тягнуть

     Або раптом усередині - відчуття: "Довірив, а тепер переживай всю неде-лю!" А ви йому аргумент: "Хочу, щоб  стало нормою в моїй компанії, що ра-ботники з виконувати роботу краще, ніж я сам!" Й якщо усередині знову ехидненько: "А ти тоді навіщо?" - ви по-діловому, із властивої вам жестом-кісткою: "Це ти, що печеться про мій посадовий статус? Заспокойся, мій статус визначається успіхами росту моєї справи в цілому".

     Також може виникнути переконання, що на стадії завершення роботи прийде все переробляти. Контраргументом тут послужить  розуміння по-явища більшої відповідальності персоналу під час безпосереднього  ис-полнения й проміжного контролю. Або раптом заворушиться острах наділити працівника більшими повноваженнями, а якщо ви все-таки дозволите собі дати повноваження, то будуть проглядатися об'єктивні можливості прове-рить децентралізовану систему керування, що знову тільки вам плюс. Ес-ли ж є присутнім почуття власної незамінності, то витиснете його комфортним відчуттям керованості положенням справ на вашому предпри-ятии.

     Поміняйте й відношення до тих, хто постійно й безмовно "тягне віз": корисно  людей не перевантажувати, адже вам  потрібні співробітники з високою  працездатністю.

     І, якщо ви свого "внутрішнього саботажника" не зможете переманити на свою сторону - сторону людини, відповідального  за повнокровний розвиток вашого дітища, уважайте, що "справа вашого життя", а відповідно й статус, і гроші  будуть спливати до іншого підприємця... Це закон Вселеної, і його нікому не дано обійти.