Фактори, що впливають на співвідношення централізації  й децентралізації. Серед них  можна виділити наступні:

• величина витрат (що може бути виражене в грошах, престижі або мірах суб'єктивної властивості);
• ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більш ефективно досягнуть за допомогою зміцнення централізації;
• розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаються більшим числом керівників різного рівня, які складно координувати. Там, де повноваження розосереджені, рішення приймаються більш оперативно;
• філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарній структурі керування, де всі рішення приймаються вищим керівництвом, або децентралізовану систему, де керівники всіх рівнів за своїм розсудом визначають сферу повноважень;
• наявність підходящого керівника. При відсутності менеджерів необхідного рівня доцільно зосередити повноваження у вищих ланках керування;
• використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролювання, тим більшого ступеня децентралізації можна досягти;
• характер діяльності організації. Якщо здійснювані комерційні операції поширюються на більші географічні райони, то буде потрібно й більший ступінь децентралізації;
• вплив зовнішнього середовища. Маються на увазі, наприклад, політика уряду в області ціноутворення, доходів або які-небудь обмеження на використання робочої сили. Ці причини можуть зменшити ступінь децентралізації керування організацією, але їхнє чітке формулювання може сприяти рішенню проблеми.

ІІІ. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

 

     Розглянуті  нижче принципи делегування повноважень¹³ є основними для правильного делегування повноважень. Недотримання їх на практиці може привести до того, що делегування буде неефективним, організація нежиттєздатної, а процес керування значно утрудниться.

ІІІ.1. Принцип делегування на основі очікуваних результатів

 

     Оскільки  зміст повноважень полягає в  наданні керуючому якогось інструмента  для внесення відповідного вкладу в справу досягнення цілей підприємства, то повноваження, делегируемые індивідуальному керуючому, повинні бути достатніми для забезпечення можливості досягнення очікуваних результатів. Занадто багато керуючих прагне розділити й дефинировать повноваження по обсязі делегируемых або  прав, що здобувають, замість того щоб спочатку зрозуміти ті мети, які необхідно досягти, а тільки потім визначити свободу дій, необхідну для цього. Тільки так керуючий здатний делегувати повноваження в чіткій відповідності із пропонованими їм потім вимогами до підлеглого. Часто керівник має подання про те, що необхідно зробити, але не замислюється над тим,  чи розташовує підлеглий необхідними для цього повноваженнями. Часом він просто не хоче визнати, що виконання завдання вимагає надання більшої свободи дій підлеглому, також нечітко уявляє собі очікувані результати. Тому немає нічого дивного, що на підприємствах одержало поширення помилкове подання про делегування "відповідальності".

     Делегування відповідно до  очікуваних результатів припускає, що мети встановлені, а плани розроблені, що вони доведені до відомості підлеглих і зрозумілі ними, що уведено відповідні посади, які будуть сприяти виконанню поставлених завдань. Крім того, даний тип делегування вказує на те, що планування є необхідною передумовою для здійснення будь-яких вартих перед керуючими цілей і що на практиці всі функції керуючого зливаються в єдиний вид діяльності.

ІІІ.2. Принцип функціональної дефініції

 

     Структурний розподіл - це угруповання видів діяльності, що забезпечує досягнення поставлених цілей, і керуючий кожного з підрозділів повинен мати повноваження, необхідними для координації дій цього підрозділу з підприємством у цілому. Виходячи із цього, принцип функціональної дефініції означає, що: чим ясніше визначено очікувані від керуючого або структурного підрозділу результати, чим чіткіше й повніше визначені напрямки їхньої діяльності й делеговані організаційні повноваження, чим ясніше усвідомлені посадові й інформаційні взаємозв'язки з іншими керуючими й підрозділами - тим більший внесок здатні внести ці керуючі й структурні підрозділи в реалізацію цілей підприємства. Недотримання даного принципу здатно викликати плутанину й плутанину в питанні про те, що саме й від кого саме варто очікувати. Даний принцип (який ставиться й до делегування й до структурного розподілу), будучи концептуально досить простим, найчастіше важко застосуємо на практиці. Чітке визначення змісту роботи й делегування необхідних для її виконання повноважень у більшості випадків вимагають терпіння, високого інтелекту і ясного подання про цілях і планах. Ясно, що досить непросто дати визначення змісту роботи, якщо в керівника немає чіткого подання про те, які результати він хоче одержати.

ІІІ.3. Скалярний принцип

 

     Скалярний принцип ставиться до ланцюжка прямих посадових відносин керівників і підлеглих у масштабі всієї організації. Завжди повинне бути особа, що володіє верховною владою в організації. Чим отчетливее лінія посадового зв'язку вищого керуючого з кожним з підлеглих, тим ефективніше процес прийняття рішень і комунікація.

     Дана  шкала описується Файолом як:

     "...ланцюжок керівників від вищого керуючого до нижчих. Лінія повноважень - це шлях, по якому проходять (через кожну ланку в ланцюжку) всі комунікації від вищого керуючого до нижчого й навпаки. Це обумовлюється як потребами в підтримці зв'язку, так і принципом єдиноначальності, однак він не завжди є найкоротшим. У великих концернах, і особливо в урядових, він часом загрозливо довгий".

     Ясне  розуміння скалярного принципу - є необхідна умова для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, по-перше, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чий розсуд вони повинні передавати рішення проблем, що виходять за рамки їхніх повноважень. І хоча командний ланцюжок цілком може використатися самостійно для передачі тільки інформації, відмова від її при прийнятті рішень приводить до порушення системи прийняття рішень і підриву самої системи керування. 

ІІІ.4. Принцип рівня повноважень

 

     Принцип рівня повноважень випливає із сукупності принципу функціональної дефініції й скалярного принципу. На кожному організаційному рівні є повноваження для прийняття рішень у рамках компетенції підприємства. Принцип рівня повноважень означає, що: збереження ефективності делегування вимагає, щоб рішення в межах повноважень окремих співробітників приймалися ними, а не переадресовувалися на вищі організаційні рівні. Інакше кажучи, на кожному рівні керуючі повинні приймати всі ті рішення, на які в них вистачає повноважень, а на розсуд свого керівництва передавати рішення лише тих питань, які виходять за рамки їхньої компетенції. Часто вищі керуючі, затверджуючи, що прекрасно розуміють всю важливість делегування повноважень униз дають зрозуміти, що набагато більшу тривогу вони випробовують у зв'язку з поширенням  серед підлеглих практики делегування "нагору". Інакше кажучи, як указав у бесіді з авторами один з керуючих високої ланки, часто трапляється, що, доручивши рішення тієї або іншої проблеми своїм підлеглим, вищі керуючі через кілька днів або недоль виявляють, що питання знову передане на їхній розсуд. Очевидно, що щоб уникнути цього необхідно не допускати повторної переадресації проблем нагору. Якщо право ухвалення рішення делеговано належним чином, то керівникові нe варто піддаватися спокусі прийняти рішення самому. Підлеглі звичайно швидко усвідомлюють, хто з керівників охоче приймає рішення за них.

     Якщо  виходити із принципу рівня повноважень, то стає ясним, що, якщо керуючі хочуть домогтися ефективності делегування  й тим самим зняти із себе певну частину навантаження по прийняттю рішень, вони повинні бути впевнені, що повноваження ясні підлеглому, що він їх чітко усвідомлює.

ІІІ.5. Принцип єдиноначальності

 

     Одним з основних принципів керування  є принцип єдиноначальності, що формулюється в такий спосіб: чим повніше взаємозв'язок підпорядкування підлеглого з керівником, тим менше ймовірність одержання їм суперечливих вказівок і тем вище почуття персональної відповідальності за результати роботи. При розгляді питання делегування повноважень передбачалося, що (за винятком випадків обов'язкового поділу повноважень) право волі дії в певній області діяльності передається підлеглому тільки одним керівником. Незважаючи на те, що підлеглий може в принципі одержати повноваження від двох або більше керівників і відповідно бути підзвітний їм усім, істотні труднощі, з якими сполучена робота в підпорядкуванні двох або більше керівників, очевидні. Оскільки прийняте зобов'язання власне кажучи носить персональний характер, делегування декількома керівниками повноважень одній людині часто приводить до протиріч як у повноваженнях, так й у відповідальності. Принцип єдиноначальності досить корисний для внесення ясності в систему взаємозв'язків повноваження - відповідальність. Так, президент фірми звичайно не розподіляє збутову діяльність між підрозділами збуту, виробництва, по зв'язках із громадськістю, фінансів, бухгалтерського обліку й кадрів, якщо ними не керує одні чоловік. Замість цього, оскільки збут є свого роду сполучним видом діяльності, керівництво цією роботою поручається керуючому по збуті. Якщо ж для керівництва збутовим підрозділом президент замість одного керуючого призначає якийсь виконавчий комітет, то єдиноначальності вже не буде. Змусити кожного відповідального працівника збутового підрозділу підкорятися не одному керуючий, а кожному зі членів комітету - значить викликати плутанину й порушити ефективність роботи.

ІІІ.6. Принцип безумовної відповідальності

 

     Оскільки  відповідальність, будучи взятим на себе зобов'язанням, не може бути делегована, те жоден  керівник не може за рахунок делегування звільнитися від відповідальності за діяльність підлеглих, тому що саме він делегує повноваження й розподіляє обов'язку. Підлеглі, прийнявши доручення й одержавши необхідні для його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками за свою діяльність; керівники ж у свою чергу несуть всю відповідальність за організаційну діяльність підлеглих.

ІІІ.7. Принцип відповідності повноважень і відповідальностi

 

     Оскільки  повноваження їсти право виконувати доручену роботу, а відповідальність - це зобов'язання виконати її, те звідси логічно випливає, що повноваження повинні відповідати відповідальності. Із цієї очевидної обставини випливає наступний принцип: відповідальність за ті або інші дії не може перевищувати предполагавшуюся обсягом делегованих повноважень, але й не повинна бути менше її. Дана відповідність не носить математичного характеру, воно скоріше часового-просторово-тимчасового порядку, оскільки й повноваження, і відповідальність стосуються виконання однієї й того ж завдання. Наприклад, президент фірми може доручити закупівлю сировини й устаткування, а також наймання працівників віце-президентові по виробництву. Останній може здійснювати цю роботу лише у випадку надання йому достатньої для виконання цих завдань свободи дій. Разом з тим не слід наділяти підлеглих і більшими, ніж того вимагають їхнього обов'язку, повноваженнями. Найчастіше керуючі запитують із підлеглих за роботу, для здійснення якої ті не мають необхідних повноважень, що, звичайно, зовсім неправильно . Буває й так, що підлеглому делегуються достатні для тих або інших дій повноваження, але контроль за їхнім правильним використанням відсутній. Однак у цьому випадку має місце лише неефективне керівництво, що не має ніякого відношення до принципу відповідності повноважень і відповідальності.

     Говорять, що керуючі часом одержують повноваження на здійснення таких дій, за які вони не можуть нести відповідальності; так, керуючий по збуті наділений повноваженнями продавати товари, але не може змушувати людей здобувати їх. Разом з тим керуючий по збуті має повноваження по використанню певних матеріальних і людських ресурсів для максимально широкого збуту товарів, тому у відповідності тут повинні бути його відповідальність як керівника за правильне керування персоналом і матеріальними ресурсами й наявні в нього повноваження по збуті. 

IV. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ: ЄДНІСТЬ ДОВІРИ Й ВИМОГЛИВОСТІ

 

     У теорії й практиці керування існують  два підходи до реалізації управлінських  рішень: орієнтація на те, як краще домогтися  кінцевих ре-зультатов, і орієнтація на те, як краще готовити ці рішення. Обидва підходи важко "стикуються", але якщо домінує другий, те кінцевих результатів до-биваться виявляється легше¹⁴. Якщо ж домінує перший підхід, то це свиде-тельствует про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало вни-мания. Методом, що може з'єднати обидва підходи, є делегиро-вание повноважень працівникам.

     Однак його важко впровадити в практику керування. Постійна наце-ленность керівника  на досягнення кінцевих результатів  заважає йому "підняти голову", оглядітися по сторонах, заглянути  вперед. Але далекість від епіцентру  подій не дає можливості глибоко почувати робочу об-становку у всіх задіяних управлінських циклах. І все-таки  руководи-тель-профессионал не тільки тягне на собі віз, поринаючи в текучку, але й "за-плывает" удалину, щоб відчути волю своїх власних дій.

     Метод делегування повноважень формує організаційний диапа-зон виконання управлінських рішень, висновку керівника з вузького, тес-ного коридору доручення завдань на широку дорогу в пошуках надійних по-путчиков. Можна представити, від чого повинен іти керівник і до чого він повинен прагнути, щоб розширити організаційний діапазон виконання.