ЗМІСТ

ВСТУП

       Існують загальні закони розвитку бізнесу: від  стадії становлення, початком якої є група людей з лідером на чолі, у якої є якась ідея й бажання, що ведуть до створення невеликої організації, у якій всі - свої, це або родичі, або приятелі. Мотивація, як правило, в усіх висока, усі захоплені ідеєю й сподіваються на перспективи.

       У теорії керування загальновизнаним є "золоте правило": саме важливе  вміння керівника - це одержання потрібних йому результатів через своїх підлеглих. У тій мірі, у якій він уміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше й частіше передається робота разом із частиною відповідальності, тим вище результати організації в цілому. Завданням керівника є організувати процес, при якому люди хотіли б працювати з максимальною віддачею, тому що бажання працювати в групі й досягати власної реалізації – природний стан нормальної людини.

       Все вищезгадане визначає актуальність теми реферату.

       Іншими  словами, якщо не ладиться з персоналом, усвідомте, що управління - це не той вид діяльності, у якому ви самореалізуєтеся й досягнете щиросердечного комфорту; ваше життєве завдання, дане понад, ваш талант саме в інноваційних ідеях, умінні створювати картини майбутнього бізнесу.

       Зосереджуючись на оперативному керуванні, власник-генеральний директор уже не здатний вирішувати стратегічні питання. Побачивши й відчувши нову нішу для бізнесу, його "підприємницький початок" загорает-ся, і він найчастіше приймає рішення без глибокого вивчення питання. У більшості випадків це закінчується розпиленням, відтягуванням засобів від основної прибуткової справи й тим самим шкодить власному бізнесу в цілому.

       Крім  того, світовий досвід показує, що в  компанії, керованої власником, набагато менше уваги приділяється внутрішньому розвитку, тому що головна зосередженість - на зростанні прибутку, а інвестиції в основний капітал, інформаційні системи й персонал - ігноруються, а без цього неможливо повнокровний розвиток організації.

       Ще  один недолік сполучення ролей власника й гендиректора - відсутність зовнішнього  контролю, це виражається у фальсифікації  звітності, порушенні прав працівників, адже він бог на своєму підприємстві й в основі його мотивів лежать причини суб'єктивного характеру, часто він не відрізняє свою кишеню від кишені організації.

       Він не звик звітувати, а тим більше делегувати, звідси негнучкість управлінської позиції, відсутність готовності до корпоративних реорганізації, незважаючи на те, що час уже прийшов і це просто життєва необхідність, роль особистого фактора настільки висока, що при будь-яких обставинах стоїть на першому плані й грозить втратою керованості.

       Метою роботи є розкриття методів делегування  повноважень і відповідальності в системі менеджменту.

       Завдання  роботи:

       1) розповісти про принципи оптимального керування, заснованого на розумному сполученні централізму й довіри до трудового колективу организації;

       2) розкрити поняття й методи  делегування повноважень (организаційний діапазон виконання управлінських рішень, "золоте правило" у керуванні, аргументи "за" й "проти" методу, приклад дослідження делегування повноважень між відділами підприємства);

       3) показати, які аргументи пред'являють супротивники методу делегування повноважень і на чому вони основані, а також який ефект досягається при застосуванні даного методу в керуванні. 
 
 

        

І. ПОНЯТТЯ Й СУТНІСТЬ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ. ПОВНОВАЖЕННЯ І ЇХНІ ВИДИ.

 

     ДЕЛЕГУВАННЯ, як термін, використовуваний у теорії керування, означає передачу завдань  і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання.

 
 
 
 
 
 

          
 

Рис. 1.1 - Цілі делегування¹

     Делегування являє собою засіб, за допомогою  якого керівництво розподіляє серед  співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотне завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здатності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність керування полягає в умінні "домогтися виконання роботи іншими". Тому, у справжньому змісті слова, делегування являє собою акт, що перетворює людини в керівника.

       
 

 

 

 

Рис. 1.2 - Процес делегування повноважень² 

     Делегування повноважень має ряд позитивних моментів:

     а) Керівник звільняється від виконання  рутинної роботи й одержує час  для рішення творчих питань.

     б) Делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє максимальному використанню їхніх знань і досвіду.

     в) Делегування є більшим стимулом у роботі підлеглих, які починають  почувати себе власниками на ділянках роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності й готовить людей до переміщення на більше високі посади. Делегування повноважень - це той випадок, коли вбивають відразу трьох зайців.³

     Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій керування. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для росту його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування - необхідно зрозуміти пов'язані із цим концепції відповідальності й організаційних повноважень.

     Делегування базується на повноваженнях і  відповідальності.

     Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання й відповідати за їхнє задовільне рішення.

     Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, що окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на який покладена відповідальність за рішення якого-небудь завдання, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільне) завершення роботи.

     Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання  конкретних робочих вимог, коли він  займає певну посаду в організації. Фактично, індивід бере контракт із організацією на виконання завдань даної посади в обмін на одержання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Наприклад, при оформленні на роботу як  робітник на лінії зборки фірми "Соні" вступникові призначається (делегується) завдання монтажу друкованих плат у телевізорах. Приймаючи цю роботу й винагороду за неї, робітник непрямим образом погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми "Соні". Беручи на себе цю відповідальність, працюючий повинен розібрати й заново зібрати телевізор у випадку своєї помилки. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати, пояснень або виправлення погано зробленої роботи.

     Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноваження, і відповідно відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за рішення якого-небудь завдання, не зобов'язана виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливих обов'язків медичним сестрам. Але, якщо пацієнт умре через те, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде  хірург, що оперує, і його залучать до суду за злочинну недбалість. Аналогічним образом, якщо торговельний агент не виконає своїх планових завдань на рік й у результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не тортовий агент, повинен тримати відповідь перед комерційним директором.

     У великих організаціях керівника  вищої ланки рідко спілкуються  з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Проте, вони відповідають за  справи фірми й своїх підлеглих. Колишній президент США Гарри С. Трумен, нині всім відомий написом на своєму столі, що говорила: "Більше відповідальність звалювати немає на кого", продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.

     Обсяг відповідальності - це одна із причин високих окладів у менеджерів, що особливо керують великими корпораціями. Але навіть оклад в 2 млн. дол. навряд чи залучить кваліфікованого керуючого, якщо він не побачить способу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх.⁴

     Повноваження - це організаційно закріплене обмежене право використати  ресурси організації  й направляти зусилля її працівників  на виконання делегованих завдань.

     Повноваження  не слід змішувати із владою, під  якою розуміють реальну здатність  діяти або можливість впливати на ситуацію.

     Повноваження  визначають, що особа, що займає певну  посаду, має право робити. Влада  визначає, що вона дійсно може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень.⁵ 
 

     Розрізняють 2 види повноважень⁶:

• Лінійні повноваження;
• Штабні повноваження;

     Лінійні повноваження - це повноваження, передані безпосередньо від начальника до підлеглого й далі іншому підлеглому.

     Лінійні повноваження виражають існуючу в організації систему владних відносин між керівництвом і підлеглими.

      Делегування лінійних повноважень  створює ієрархію рівнів керування  організації, називану ланцюгом команд. 

Рис. 1.3 - Ланцюг команд⁷ 

     Штабні  повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу.

Рис. 1.4 - Класифікація штабних повноважень⁸

     Рекомендаційні  повноваження штабного апарата є  найбільш обмеженими й зводяться  в основному до консультування лінійного керівництва.

     Введення  процедури обов'язкового узгодження забезпечує розширення рекомендаційних  повноважень і ставить за обов'язок лінійному керівництву погоджувати  певне коло рішень зі штабним апаратом.

     Паралельні  повноваження являють собою подальше розширення штабних повноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійного керівництва.

     Функціональні повноваження означають подання  штабному апарату прав як пропонувати, так і забороняти певні дії  в межах своєї компетенції.

     Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень обумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарата в організаціях.

     Виділяють наступні основні різновиди адміністративного  апарата:

• консультативний апарат;
• обслуговуючий апарат;
• особистий апарат.

     Консультативний апарат формується на тимчасовій або  постійній основі з фахівців певного  профілю, в обов'язку якого входить  консультування лінійного посібника  із проблем, що вимагають спеціальної  підготовки (правові проблеми, новітня  або спеціальна технологія, навчання й підвищення кваліфікації персоналу й ін.).

     Обслуговуючий апарат поряд з консультативними функціями виконує обслуговуючі функції. До найбільш типових областей, у яких знаходить застосування обслуговуючий  апарат, ставляться маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання й ін.