align="justify">     Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарата, формованого із секретарів і помічників керівника. Хоча в організаціях співробітники особистого апарата не мають формальних повноважень/вони можуть мати велику владу.⁹

     Важливо усвідомити, що у великих організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей. У  таких ситуаціях апарат являє  собою підрозділ з більш ніж  одним рівнем керування. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію й звичайний ланцюг команд усередині себе. Природно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійні повноваження стосовно   своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарата стосовно   організації в цілому.

     Зосередимо увагу на визначення того, яка діяльність ставиться до лінійного, а яка до апаратно-штабного. Традиційно до лінійної діяльності ставляться виробнича, збутова й фінансова функції підприємства.

     Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнями. Під час організації такого роду взаємин керівництво повинне вирішити: лінійн або апаратним буде даний вид діяльності. Це рішення повинне ґрунтуватися на визначенні того, наскільки фундаментальн і безпосереднім буде внесок цього виду діяльності в досягнення загальних цілей. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення цілей неприпустимо. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення цілей. Якщо який-небудь вид діяльності цьому не сприяє, його варто виключити, а не переводити в розряд апаратно-штабної. Таким чином, питання не в тім,  чи є внесок, а в тім, наскільки безпосередньо він ставиться до основної місії організації.

     Лінійна діяльність у дійсному змісті слова - це та діяльність, що безпосередньо  пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконанню основних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургові під час операції. Хірург, імовірно, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується й робота виконується більш рівно завдяки її допомозі. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

     Природно, що визначення того, які конкретно  види діяльності варто віднести до апаратно-штабного, залежить від місії, цілей і стратегії організації. За словами фахівця з питань керування Альфреда Чандлера: "Структура відповідає стратегії". Розходження з метою приводять до фундаментальних розходжень у структурі. Наприклад, у більшості організацій юридичні служби безумовно ставляться до апаратної діяльності. Однак у юридичній фірмі юристи становлять хребет організації. Аналогічним образом, навчання звичайно є або апаратною діяльністю, або просто однієї з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжі викладання - основний вид діяльності організації, фінанси являють собою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації й тому ставляться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як  апаратна діяльність, тому що цей допоміжний засіб для керівництва фінансовою діяльністю.¹⁰

ІІ. ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ Й ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ КЕРУВАННЯ

 

     Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Головна мета делегування  повноважень - уможливити  децентралізацію керування організацією. Це необхідно робити, коли масштаби керування занадто великий і сам процес містить у собі передачу повноважень нижчестоящим керівникам на виконання спеціальних завдань. Передаються лише повноваження. Всю відповідальність продовжує нести старший керівник.

     Від масштабу повноважень залежить ступінь  централізації й децентралізації. Централізація означає концентрацію завдань керування, а децентралізація - поділ завдань по певних ознаках.

     При відсутності делегування повноважень керування організацією стає занадто централізованим. Рівень централізації тим нижче, чим більше рішень приймається безпосередньо на робочих місцях, які негайно виконуються й носять вузький, спеціальний характер. Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень і відомих меж компетентності, що веде до зниження оперативності в прийнятті рішень. Зайва централізація ущемляє розвиток ініціативи представників нижчої ланки керівників.

     Фактори, що визначають ступінь децентралізації керування містить у собі наступне:

• сприйнятливість до нових ідей;
• готовність передати рішення незначних питань нижчій ланці керування;
• готовність довіряти нижчій ланці керування;
• прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинний, щоденний).

     Повноваження  в системі керування розподіляються не завжди рівномірно, вони можуть бути по тимі або інших причинах зосереджені  переважно на верхні або на нижніх її "поверхах".

     Тоді  в першому випадку має місце  централізація управлінських повноважень, а в другому їхня децентралізація. При цьому потрібно мати на увазі, що всі повноваження не можуть бути централізовані або децентралізовані. Повної централізації перешкоджає те, що люди мають у своєму розпорядженні лімітовані ресурси часу, знань, досвіду й можуть одночасно вирішувати лише певне число проблем, засвоювати обмежений обсяг інформації. Повна децентралізація неможлива через те, що організація втратить керованість і потрапить у стан хаосу.

     Це  неминуче приводить до того, що централізація  в одному відношенні вимагає одночасно  зворотного процесу в іншому. Так, зайве зосередження рішення тих  або інших проблем у вищестоящій  управлінській структурі обумовить  те, що більшість із них неминуче буде прийматися на її нижніх поверхах, що аж ніяк не додасть їм якості, зате знизить оперативність і підсилить бюрократизацію керування.

     Централізація й децентралізація керування  можуть розвиватися як ушир, так  і вглиб. У першому випадку  мова йде про збільшення числа підконтрольних даному суб'єктові проблем; у другому - про їх більше докладне й деталізоване пророблення, що у противному випадку могла б здійснюватися на нижніх поверхах управлінської ієрархії.

Ступінь централізації управлінських повноважень  визначається наступними обставинами:

• Витратами, пов'язаними із прийняттям рішень. Чим вище ціна прийняття рішень, тим на більше високому рівні вони повинні розглядатися.
• Розміри організації. Ніж крупніше фірма, тим складніше координувати діяльність усередині її, і тут виникає перевагу горизонтальних зв'язків. У великих фірмах необхідна максимальна децентралізація повноважень і розбивка організації на ряд великих блоків, керівництво яких повинне бути максимально наближене до рівня, на якому приймаються рішення.
• Особливості історичного розвитку й традиції;
• Характер і світогляд вищих керівників;
• Наявність необхідних кадрів;
• Характер діяльності, що сама по собі обмежує можливості централізації повноважень;
• Динаміку бізнесу - чим вона вище, тим вище повинна бути децентрализованность;
• Зовнішні сили у вигляді державного регулювання, особливостей оподатковування, дій профспілок.

       В умовах існування гігантських  підприємств із масовим випуском  однорідної продукції тенденція  до централізації керування була  переважної, оскільки умови виробництва створювали для неї найбільш сприятливий ґрунт і давали можливість реалізовувати її переваги, заключавшиеся в наступному.

     По-перше, у посиленні стратегічної спрямованості  управлінського процесу й забезпеченні при необхідності концентрації ресурсів на ключових напрямках діяльності організації. По-друге, в усуненні невиправданого дублювання управлінських функцій, що приводить до економії відповідних витрат (наприклад, замість бухгалтерії в кожному підрозділі у фірмі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом співробітників). По-третє, у концентрації процесу прийняття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має більший кругозір, знання, досвід.

     Однак централізація повноважень має  свій зворотний бік: затрачається багато часу на передачу інформації, у процесі чого значна частина її губиться або спотворюється; найважливіші рішення приймаються особами, відірваними від життя й погано представляють собі конкретну ситуацію, у той же час виконавці, яким ситуація добре знайома, від вироблення й прийняття рішень усунуті й ті нав'язують їм у примусовому порядку. У результаті рішення виявляються не досить якісними й неефективно реалізуються на практиці.

     Сьогодні  в умовах значного ускладнення виробничих й інформаційних процесів, збільшення числа й ступеня господарської самостійності суб'єктів, що входять в організації, їхньої територіальної розкиданості, швидкої зміни кон'юнктури, росту в геометричній прогресії числа прийнятих рішень і т.п. виникла реальна потреба децентралізації процесу керування.

     Вона  дозволяє, по-перше, швидко розробляти й приймати рішення, у тому числі  при участі безпосередніх виконавців; по-друге, більш виразно відбивати  в цих рішеннях об'єктивну ситуацію; по-третє, відмовитися від детальних  інструкцій із центра, знизивши цим самої його перевантаження другорядними проблемами й скоротивши інформаційні потоки.

     Однак децентралізація керування супроводжується  рядом негативних наслідків, які  необхідно враховувати в практичній діяльності. Насамперед , внаслідок  відособленості процесу прийняття рішень і концентрації його на нижніх поверхах управлінської структури найчастіше слабко враховуються або зовсім ігноруються інтереси інших підрозділів й організації в цілому, у результаті чого рішення часто носять тактичний характер, виявляються дрібними, малоефективними.

     Через відсутність загальних правил і  процедур вироблення й прийняття  рішень "утрясання" займає багато часу й далеко не завжди виявляється  успішною. Нарешті, децентралізація  може привести до сепаратизму, що наносить величезну шкоду організації. У що сепаратизм виливається в масштабах держави всім добре знайомо на прикладах СРСР, Югославії й ряду інших країн.

     Крайньою  формою децентралізації керування  є його повна відсутність, що має  місце в так званих множинних  структурах - організаціях конгломератного типу, у яких відсутні які б те не було зв'язку - інформаційні, технологічні, організаційні й навіть фінансові, за допомогою яких формується й розподіляється централізований фонд коштів  - вони заміняються фінансовим контролем.

     Оскільки  децентралізація не може відбуватися  нескінченно без руйнування самої  організації, у якийсь момент вона переміняється  зворотним процесом - централізацією. У такий спосіб виникають свого  роду "маятникові коливання", що надають  системі керування додаткову гнучкість і стійкість.

     Іншим способом приборкання зайвої самостійності  підрозділів є так називана вибіркова  централізація, що припускає, що, поряд  з наданням їм більшої свободи  дій, їхні керівники попадають у  тверде персональне підпорядкування  до першої особи організації, стаючи його заступниками, а отже, змушені бувають у цій якості беззастережно підкорятися вказівкам центральної влади.¹¹ 
 

Таблиця 2.1. Переваги централізації й децентралізації.¹²