Делегування повноважень як засіб управління

      Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає строки виконання, якість й обсяги роботи, але й кінцеві ре-зультаты, наділяючи працівників відповідальністю за повну реалізацію управ-ленческого рішення. Вони домовляються про те, як оформити й представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися. Работни-ку надається право на ризик, а виходить, і право на помилку, тобто право са-мому вибирати найкращий спосіб досягнення результату. Він тільки оговари-вает, який грошовий фонд можна витрачати, радиться, з ким вступати в кін-такт, проясняє для себе право підпису необхідної документації, процеду-ру погоджень, підготовки документів, ведення переговорів, виходу до вы-шестоящему керівника з ініціативами або за дозволами. Якщо всі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник (або низової ме-неджер) одержує волю організаційного, фінансового, юридичного й психологічного маневру, звільняючи керівника від детального "досмот-ра" цього управлінського циклу. Керівник також одержує волю ма-невра в рішенні перспективних і стратегічних проблем. Але найбільшу волю одержує той керівник, що може так організувати реализа-цию рішень й в інших управлінських циклах. Він же й досягає наиболь-шего ефекту в керуванні.

     Однак це відбувається не з усіма, не завжди й не відразу. Потрібно оп-ределенное час для того, щоб налагодити таке управлінське взаимодейст-вие. Це значить, що керівникові необхідно переборовши  протиріччя, кото-рое можна сформулювати так: приймаючи управлінські рішення за подчи-ненных, він повинен приймати його разом з ними, щоб творчо утягнути їх у реалізацію ще одного задуму¹⁵ .

     Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників від керівника, змушених підкорятися його вимогам, а з іншого боку - на подоланні залежності руко-водителя від працівників, змушеного відповідати за якість, обсяги й строки виконання робіт. Приходячи працювати у фірму, працівники як би заздалегідь со-глашаются, що будуть виконувати управлінські рішення керівника. Але перебуваючи в залежному від нього положенні, вони можуть психологічно компен-сировать цю незручність:

     - по-перше, довірою до нього;

     - по-друге, домовленістю про межі своїх обов'язків;

     - по-третє, можливістю зустрічних пропозицій идущих до нього від них самих;

     - по-четверте, вимогою забезпечувати необхідну допомогу в тих або інших робочих ситуаціях.

     Тільки  при таких "пом'якшувальних обставинах" керівник має моральне право приймати рішення за інші. Такі рішення стають управлінськими саме тому, що засновано на компенсаторній "зворотному зв'язку" з боку виконавців.

     Досвідчений керівник, приймаючи ті або інші управлінські рішення, формує й компенсаторні "зворотні зв'язки" із працівниками. Вони йому необ-ходимы, тому що він бере на себе всю відповідальність за реалізацію управ-ленческих рішень, що важко витримувати поодинці . Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може зм'якшити її пе-реживание їхньою довірою, добровільним розширенням сфери обов'язків, ініціативністю й задоволенням їхньої потреби в підтримці й допомозі з його боку, особливо в критичних ситуаціях.

     У випадках, коли керівник переживає  відповідальність за ухвалені рішення  поодинці , він може допускати в  результаті цього помилки в управ-ленческом циклі через сильний стресовий стан: тягар відповідальності виявляється важкий. Але тоді, коли він почуває співпереживання цієї ответст-венности своїми співробітниками, її вантаж значно полегшується. Працівники допомагають йому й психологічно, і реально виконувати роботу, задану його управлінським рішенням.

     Це  дуже важливі міркування, тому що існує  думка, що керівник, "запускаючи" рішення, делегує працівникам і  своїй відповідальності. Це не так. Він наділяє працівників відповідальністю, формуючи її в них, але в жодному разі  не "скидає" їм свою. Якщо він так надходить, то перестає бути повноцінним керівником, тому що у випадку невдач всю провину перекладає на працівників. Керівник-професіонал надходить наобо-рот: у випадку невдач працівників він всю відповідальність бере на себе. І за-щищает працівників перед вищестоящим керівництвом, якщо є претензії до них з "верхів". Той же, хто знімає із себе відповідальність за роботу своїх підлеглих, власне кажучи, підставляє їх, роблячи це в силу своєї управленче-ской некомпетентності. Прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдує прийняття управлінських рішень за них.

     Однак у практиці реалізації управлінських  рішень соціально-психологічний феномен  взаимокомпенсаций постійно коливається, а при авторитарних управлінських відносинах цей міжособистісний ресурс исче-зает взагалі. Відповідальність керівника підсилюється, її величина возрас-тает, а переживання відповідальності стають усе більше напруженими. Це буває тоді, коли підприємницькі орієнтації керівника подавля-ют його менеджерські функції.

     У цьому зв'язку давайте розглянемо такий приклад.

     Керівник  приватної торговельної фірми - жінка, що має опреде-ленный досвід, домоглася  більших успіхів у своїй справі. Приїхала жити в Моск-ву й майже не маючи зв'язків, вона проте   швидко розгорнулася й створила свій власний многопрофильный бізнес. Вона жила у світі своїх задумів, реалізовуючи їхньою ціною дуже більших зусиллі. У штабі її фірми було 14 ра-ботников, якими вона більш-менш   успішно керувала.

     Однак у міру розширення напрямків бізнесу  й збільшення ризиків її увага  поступово перемкнулася на підприємництво а керування внутрішніми організаційними  справами звелося до розпоряджень. В остаточному підсумку виявилося, що жоден  внутрішнє питання не могло бути вирішене сотрудни-ками фірми без її особистої участі. Але вона не встигала їх вирішувати, а якщо й вирішувала, то допускала помилки в організації праці працівників. Вони постійно чекали, поки вона звільниться від телефонних дзвінків й інших справ, щоб вирішити з нею поточні питання, які, до речі, вони могли б вирішити й самі, маючи на те повноваження й користуючись необхідною інформацією. Оскільки питання накопичувалися, вона вирішувала їх "з ходу", у поспіху, не особен-но замислюючись про наслідки. А якщо питань із багато, а вона перегруже-на телефонними дзвінками й зустрічами з відвідувачами, те їхнє рішення откла-дывалось. Вона дратувалася тому, що внутрішні проблеми наростають, як сніжний кому, зривала невдоволення на підлеглих, грозила їх звільнити й звільняла. Але вони звільнялися й самі. Вона шукала "з" працівників, жа-ловалась, що не з ким працювати, що вона - "на межі", просила підшукати їй досвідчених менеджерів.

     Консультант, розуміючи, що вона розривається між  зовнішніми й внутрен-ними справами фірми, підібрав їй трьох кваліфікованих менеджерів: ком-мерческого директори (із дворічним досвідом брокерської роботи на товарно-сировинній біржі); директори по зовнішньоекономічних зв'язках (з багаторічним досвідом закордонних відряджень); директори по персоналі (з досвідом роботи у фірмі й з відповідним дипломом). Вона швидко відгукнулася на ці пропозиції, організувала зустрічі зі здобувачами в ресторані, а потім в офісі, домовилася про умови контракту. Всі вони сподобалися один одному, оскільки могли створити сильну команду.

     Консультант думав, що його завдання виконане. Але  через два тижні вона відмовилася  прийняти цих людей на роботу у  фірму. Коли консультант подзвонив  їй, вона сказала, що дорожить своїми зовнішніми зв'язками й не може ними ділитися ні з ким. Краще прийняти на роботу нових працівників, але змусити їх добре працювати. І все залишилося по-старому: вона знову стала втягуватися в нові проекти, здійснювати які було тепер зовсім нікому. Вона упустила свій шанс у підборі управлінського персоналу за рекомендацією консультанта, тому що насправді   не захотіла ділитися владою. Так підприємницька роль придушила в ній роль менеджера. В остаточному підсумку, не впоравшись із подвійним навантаженням, вона відмовилася від багатьох своїх задумів, прагнучи зберегти фірму на якихось "відхідних" позиціях. Спрацював стереотип: "Нехай гірше, але сама". Внутрішній міжролевий конфлікт, що виник у її свідомості й перебороти який вона не змогла, виявився перенесеним на працівників фірми: вони стали винуваті в тім, із чим не впоралася вона.

     Ця  ситуація демонструє те, як важливо  конструювати ефективне "комунікативний простір", у якому панував би метод делеги-рования повноважень  у реалізації управлінських рішень.

     У теорії керування загальновизнаним є "золоте правило" руко-водства, суть якого така: найважливішою  здатністю керівника явля-ется одержання результатів через своїх працівників (Л.Аллен)¹⁶. У тій мері, у якій він уміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно руко-водит. Чим більше й частіше керівник застосовує цей метод, тим оптими-стичнее виявляється й організація виконання в цілому. Делегування пол-номочий працівникам психологічно припускає єдність довіри й требо-вательности - базовий принцип, "працюючий" на організацію "коммуника-тивного простору". Довіряючи, керівник надає працівникам воз-можность максимально використати свої досвід, знання й здатності у вы-полнении завдань. Вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за його ка-чество, обсяги й строки.

     Однак у практиці керування "золоте правило" "перекидається" то-гда, коли керівник, не довіряючи працівникам, починає робити роботу за них. Так, в одну з фірм прийшов новий керівник, що почав прини-мать рішення, не радячись із "низовими" менеджерами. Він часто скасовував їхнього рішення, навіть не попереджаючи їх про це. Більше того, він став приймати ре-шения й на "низовому" рівні замість них, зваливши всю роботу на себе. Він объ-яснял це їхньою некомпетентністю й бажанням із суть справ "знизу". Вони стали звільнятися. Тоді він набрав нових, підкоривши їх тим вимогам, які сам сформулював на основі власного досвіду. Вони не мали дос-таточного досвіду менеджерської роботи, і він знову став робити роботу за них. І тільки випадкова допомога з боку консультанта допомогла йому перестроить-ся: він почав учитися делегувати повноваження.

     Для того щоб відчути суть цього методу, важливо зрозуміти, чому одні керівники  йдуть на оволодіння цим методом, а інших - немає?

                  Аргументи "проти"                                         Аргументи "за"  

     Метод делегування повноважень натрапляє  на певні орга-низационно-психологические  бар'єри. Але якщо він реалізується з управленче-ской практиці керівника, те ці бар'єри можуть обернутися преимущества-ми.

Організаційно-психологічні   Організаційно-психологічні 
 
 

     бар'єри                                                  переваги