Бурятмясопром

-позволяет оперативно (а не в конце периода) приблизительно определить полную себестоимость отдельных видов продукции, что важно для установления политики ценообразования на предприятии;

-позволяет определить влияние  на финансовые результаты отклонений по различным видам затрат.

Так, например, по окончании отчетного периода можно установить, что фактическая себестоимость оказалась выше плановой, причем на n% - за счет превышения накладных расходов, на m% - за счет увеличения прямых расходов на оплату труда и т.д. это является очень существенным моментом для задач внутреннего контроля и планирования на предприятии.

Распространенным способом учета затрат на предприятиях является метод директ-костинга. Этот метод основан на исчислении себестоимости на основе только прямых затрат. При использовании этой системы накладные расходы трактуются как периодические (т.е. зависящие от длительности периода вне зависимости от объема производства). Соответственно, накладные расходы не включаются в себестоимость и погашаются из так называемой брутто-прибыли, исчисляемой как  разница выручки от реализации и прямых затрат. Директ-костинг имеет два серьезных преимущества по сравнению  с указанными ранее системами учета:

- позволяет определить себестоимость предельной единицы продукции (равной прямым затратам) и на основе этого проводить так называемый анализ безубыточности (анализ экономии накладных (периодических) расходов при различных объемах производства);

- позволяет экономить средства на ведение учета на предприятии, так как задача распределения накладных расходов в данном случае вообще не стоит.

Наряду с этим директ-костинг имеет и два крупных недостатка:

- не позволяет определить средние затраты на производство продукции, что значительно сказывается на выработке политики в области ценообразования;

- выводит накладные расходы из сферы контроля над затратами.

Следует отметить, что  в директ-костинге могут применятся  элементы и элементы стандарт-костинга (например, учет прямых расходов по их нормативной величине). Поэтому нельзя трактовать директ-костинг и стандарт-костинг как две различные системы учета – это просто два способа, нацеленные, в принципе на решение различных задач и поэтому не противоречащие друг другу.

Еще одним распространенным методом  определения затрат является учет по центрам ответственности. Данный учет фокусируется не на производственных линиях (видах продукции), а  в местах возникновения затрат, а на различных подразделениях предприятия как центрах ответственности за возникновение затрат. Стержневой концепцией в данной системе является так называемое бюджетирование, когда каждому  подразделению планируется на отчетный период свой бюджет расходов и затем производится сопоставление фактических расходов с плановыми (в этом заключается применение элементов стандарт-костинга в учете по центрам ответственности). Проблема заключается в том, что достаточно трудно соединить в одной системе учет и по производственным линиям, и по подразделениям. В результате предприятие вынужденно одновременно вести две системы учета (то есть и осуществлять мониторинг расходования бюджета подразделений, и вести учет по видам продукции). Вследствие этого система учета на предприятии становится чрезвычайно затратной.

К одним из самых незатратных методов учета затрат относится метод общезаводских накладных расходов. Данный метод заключается в том, что распределение накладных расходов производится на основании единой базы распределения накладных расходов для всего предприятия (это могут быть общие прямые затраты, прямее материальные затраты, часы работы оборудования и т.д.). Преимущества этого метода заключается в том, что он достаточно незатратен. Главный недостаток – он ведет к серьезным искажениям при определении реальной себестоимости различных видов продукции. Скажем если на предприятии выпускают два вида продукции – А и Б, причем А  выпускается на основе машинной технологии, а Б – ручного труда, то при применении  базы распределении «Прямые затраты труда» себестоимость первого вида продукции будет занижена, в то время как второго -  завышена, а при применении базы распределения «Часы работы оборудования» - все будет наоборот.

Более затратным методом по сравнению с методом накладных расходов является метод исчисления накладных расходов по подразделениям. При данном методе в отличие от предыдущего используется единая ставка распределения накладных расходов на уровне подразделения, в то время  как по предприятию в целом существует множество баз распределения. Так, накладные расходы автоматизированного цеха будут распределяться по видам  производимой   продукции согласно часам работы оборудования, а накладные расходы цеха ручной сборки – согласно прямым затратам  труда. Этот метод является более затратным, чем предыдущий, хотя искажения в распределении накладных расходов уменьшаются. Полностью преодолеть искажения в списании накладных расходов не удается – во-первых, остается задача распределения общезаводских накладных расходов, во-вторых, и внутри отдельного подразделения могут существовать искажения в распределении накладных расходов по различным производственным линиям.

В последнее время (с начала 80-х годов) развивается новая методика учета, так называемое Стратегическое управление затратами, которое имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционными схемами учета затрат.

Классические методы калькулируют затраты по местам возникновения. Соответственно, используя традиционные схемы учета, можно ответить на вопрос: «Где возникли затраты?». Однако при этом нет ответа на вопрос: «Почему возникли затраты?»

Стратегическое управление затратами использует в качестве первичного элемента деятельность, которая привела к возникновению затрат. Под «деятельностью» понимается специфические функции, которые выполняют работники  предприятия в производственном процессе. Следовательно происходит классификация затрат по видам деятельности. Внутри каждого подразделения выделяется перечень видов деятельности (функций), выполняемых работником. Например, для бухгалтерии это могут быть  деятельность по годовой или квартальной финансовой отчетности, деятельность по оформлению текущих документов и др. для механического цеха это могут быть обработка сырья и материалов, внутренняя транспортировка деталей.

Понятно, что внутри одного подразделения выделяются до нескольких десятков видов деятельности, поэтому при ручном способе  ведения учета затраты труда возрастают многократно. Это является первой причиной того, что система стратегического управления может существовать лишь в компьютерной форме.

Одним из ключевых моментов системы стратегического учета является его оперативность и непрерывность, то есть данные поступают к управленческому звену предприятия оперативно, практически одновременно с производственным процессом, и непрерывно.

Преимущества системы стратегического управления затратами по сравнению с классическими схемами ведения производственного учета на предприятии.

1.     система  не только указывает на места возникновения затрат, но и отвечает на вопрос: «От каких видов деятельности?», что делает возможным выработку мер по сокращению затрат.

2.     система стратегического управления использует внутри подразделений множество критериев распределения накладных расходов, основанных на специфике  различных видов деятельности, что позволяет получить точное представление о себестоимости отдельных видов продукции. При этом большая часть накладных расходов предприятия переходит в категорию прямых расходов.

3.     система стратегического управления дает возможность проводить многомерный анализ по затратам по следующим аспектам:

      по различным производственным линиям;

      по различным каналам сбыта;

      по различным потребителям (заказчикам);

      по различным подразделениям и т.д.

Таким образом система стратегического  управления  затратами – это комплексная система сбора и обработки информации, внедрение которой позволит  получать все необходимые данные для принятия решений как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных подразделений, технологических звеньев или производственных линий.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что постоянный контроль и управление затратами является одним из основных направлений деятельности на предприятии, так как именно непрерывность учета поможет оперативно отследить места возникновение издержек, выявить причины их появления, а также позволит руководителю предприятия принять верное решение по их устранению. Выбор определенной методики учета затрат на предприятии должно в той или иной степени помочь решить ряд задач с которыми предприятие сталкивается ежедневно: определение выгодности определенного вида продукции, осуществление контроля над звеньями технологического процесса,  контроля над каналами сбыта и др. К числу современных и наиболее эффективных методик учета относится метод стратегического управления затратами, который является комплексной системой сбора информации и позволяет получать данные как по всему предприятию в целом, так и по отдельным подразделениям.

1.3. Пути снижения издержек производства

Нынешняя ситуация на рынке существенно отличается от ситуации четырех – пятилетней давности. Выросшие цены на ресурсы поставили российские компании в условия жесткой  ценовой конкуренции: для производства товаров того же качества стало требоваться больше денег.

Перед руководством любого предприятия стоит множество задач, решение которых приведет к увеличению эффективности деятельности предприятия, повышению конкурентоспособности продукции на рынке и т.п. Одной из таких задач является снижение издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных.

Анализ существующего положения предприятий различных отраслей  с точки зрения их экономического потенциала и, прежде всего, ресурсного обеспечения  не дает оснований  для оптимистических оценок. Вместе с тем у многих из них имеются значительные возможности и резервы экономии ресурсов и за счет этого наращивание объемов производства.

Реализация принципа экономичности в качестве первоочередной предпосылки требует анализа составных элементов издержек производства. Структура издержек различается по отраслям. В материальных отраслях (легкая, пищевая промышленность,  машиностроение) преобладают расходы на сырье и материалы (до 70-80% общей суммы издержек),  в энергоемких (химия, металлургия, производство строительных материалов) до 30% затрат идет на топливо и энергию, в трудоемких (сфера услуг) около 60% себестоимости составляет оплата труда и социальное страхование, в фондоемких (добывающая промышленность) до 40%  затрат связанно с воспроизводством основных фондов.

Знание удельного веса каждого элемента издержек позволяет выработать мероприятия, направленные на снижение размера наиболее крупных статей.

Так   в области закупок сырья и материалов кроются большие резервы снижения затрат. На некоторых предприятиях даже не анализируют, у кого они покупают материалы, какие есть еще поставщики, по какой цене они продают. Одним из самых действенных способов работы с закупками -  переход на местное сырье.

Весьма полезен в деле обеспечения экономичности зарубежный опыт, применяемый российскими предприятиями. Например, определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой  в производство продукции. Чем больше партия закупаемого сырья и материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием материальных ресурсов. В то же время приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества: снижаются расходы, связанные с размещение заказа на приобретение товара, с приемкой этих товаров и т.п. однако при производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию продукции будут минимальными. Установив оптимальную величину необходимого количества закупаемых материалов, предприятие экономит на тех затратах, которые до этого приходились на закупку лишнего материала.

Следует также попробовать пересмотреть условия контрактов с поставщиками, в пользу предприятия. Можно изменить количество поставщиков в сторону уменьшения. Кроме того, можно изменить план закупок, решить, нужна ли централизация или децентрализация, закупки точно в срок или с запасом (если срок хранения позволяет) и пользоваться скидками за объем. Целесообразней всего использовать централизованные закупки: во-первых, ими легко управлять, во-вторых, при большом объеме закупок предоставляется скидка, в итоге предприятие получает выгоду даже с учетом доставки на разные заводы.

В экономии материалов важная роль принадлежит переходу на ресурсосберегающие технологии и прогрессивные технологии производства, мало- или безотходные способы обработки.

Для эффективной деятельности предприятии необходимо внедрение энергосберегающих технологий. Российские предприятия не очень рачительны. Многое теряется, и главное, не оценивается перспектива увеличения стоимости энергоресурсов. Необходим контроль за внешними ресурсами, на цену которых предприятие никак не может повлиять: газ, электричество. Эффект от внедрения энергосберегающих технологий тем заметнее, чем большую долю в себестоимости имеют энергоносители.

В настоящее время во многих российских предприятиях имеет место избыточная занятость. Само это явление не представляется чем-то необычным: оно имеет место и в развитых странах. Но в российском варианте оно приобрело небывалые масштабы. Загрузка рабочей силы на российских предприятиях в 2002 – 2003 годах не превышала80% нормального уровня, неоднократно опускаясь ниже 70%.

Доля предприятий, руководители которых подтверждали о наличие избыточной рабочей силы, составляла в этот период 60 – 70%. О значимости этой проблемы  для предприятий говорит тот факт, что в 2003 году трудоизбыточные предприятия расходовали на содержание избыточной рабочей силы свыше 7% общих затрат производство продукции. К основным причинам придерживания избыточной рабочей силы относятся: социальная ответственность директора, ожидание роста спроса на выпускаемую продукцию, высокие издержки  (организационные и денежные), связанные с увольнениями. В настоящее время каких-либо существенных изменений в состоянии избыточной занятости не происходит. Все это не позволяет добиться экономии ресурсов на оплату труда. Исследования показывают, что экономия на  издержках, связанных с содержанием избыточной рабочей силы (при благоприятных налоговых условиях) могла бы обеспечить приемлемую прибыльность почти половине российских промышленных предприятий.

Для решения этой проблемы  проще всего было бы сократить часть персонала, но это не всегда правильный путь. Можно попробовать изменить распределенные работы и, соответственно заработную плату.