Аналіз ринкової діяльності гіпермаркету «Епіцентр К» та розробка концепції проекту відкриття нового відділу «ДЕКО»

 

 

Таким чином, з  порівняльного аналізу ми бачимо, що показники продукту, ціни, просування та збуту товарів гіпермаркету «Епіцентр» вище, ніж показники компанії – конкурента «Praktiker».

Конкурентними перевагами є накопичувальні знижки у відділі комплектації, знижки на окремі групи товарів та подарунки, які отримують покупці. Орієнтована на лідерство компанія «Епіцентр К» завоювала ринок своїм клієнтоорiєнтованим обслуговуванням, широким асортиментом товарів і послуг, а також професіоналізмом співробітників. Канали збуту товару налаштовані на великий попит будівельно-господарчих товарів. Будівельні компанії та соціальні організації є оптовими покупцями товару. Постачають товари до гіпермаркетів з усього світу, а також існує велика кількість вітчизняних товарів.

У результаті створених сприятливих  умов у здійсненні купівельної спроможності та стимулюванні продажу товарів, магазин  «Епіцентр» кожного дня приймає біля однієї тисячі покупців.

Значення стимулювання продажу  товарів для магазину «Епіцентр» полягає у спонукальних засобах, покликані прискорити продаж окремих товарів чи послуг споживачам або дилерам і (або) збільшити його обсяг.

Комерційна діяльність компанії «Епіцентр» побудована таким чином, що має власний  характер видів стимулювання збуту:

- заохочення споживачів (розповсюдження зразків або купонів, компенсації, зниження цін, премії, призи, винагорода клієнтів, безкоштовні проби, гарантії, продаж на певних умовах, перехресне (спільне) стимулювання, демонстрації в місцях купівлі);

- заохочення роздрібних торговців (зниження цін, рекламні та демонстраційні знижки, безмитні товари);

- заохочення ділових партнерів  і торгових агентів (комерційні  виставки і з'їзди, змагання комерційних  представників і конкурси на  кращу спеціальну рекламу).

Стимулювання продажу в магазині «Епіцентр» сформована на багатоцільову спрямованість, яка визначає три типи цілей стимулювання збуту:

1.Стратегічні цілі:

- збільшення чисельності споживачів;

- досягнення того, щоб кожний  споживач купував як найбільше  товару;

- збільшення зацікавленості споживачів до товару;

- збільшення обороту показників, намічених у плані маркетингу;

- виконання планів продажу. 

2.Специфічні цілі:

- прискорення продажу найвигіднішого  товару;

- підвищення оборотності певного  товару;

- збут зайвих запасів (затоварювання);

- регулярність збуту сезонного  товару;

- протидія конкурентам;

- прискорення продажу товару, збут  якого перебуває на стадії  застою[19, с.72].

3.Разові цілі:

- використання окремої сприятливої  можливості (річниця компанії, створення  нового магазину);

- підтримка рекламної кампанії.

Орієнтована на лідерство компанія «Епіцентр К» завоювала ринок своїм клієнтоорiєнтованим обслуговуванням, широким асортиментом товарів і послуг, а також професіоналізмом співробітників. Структура кожного маркету має 10 відділів, які відповідають за окремий асортимент товарів та послуг. В кожному відділі налічується більше 10-ти асортиментних груп. В загалі кожен маркет містить більше 30000 тис. одиниць товару. Тим самим, показуючи успішність праці співробітників, ТОВ «Епіцентр К» є лідером на ринку роздрібної торгівлі формату «від і до» в Україні. Головна місія- розвиток та поширення мережі гіпермаркетів в усіх обласних центрах та великих містах України, представлення широкого вибору продукції та забезпечення високого рівня обслуговування споживачів. Компанія "Нова Лінія" може бути конкурентом мережі ТОВ «Епіцентр К», але не настільки щоб дуже нашкодити іміджу компанії. У таблиці 2.5 представлена прибутковість конкурентних компаній.

Таблиця 2.5

Прибутковість будівельних мереж

Назва мережі	Чистий прибуток (тис. грн.) за 2012 рік
ТОВ «Епіцентр  К»	6025,9
Компанія "Нова Лінія"	2010,2
Будинок "ОЛДІ"	780,8

 

Загальною метою  компанії є забезпечення мешканців  України широким асортиментом якісних  і доступних товарів, заощадження часу клієнта за допомогою зручної технології обслуговування та надання повного спектра товарів і послуг під одним дахом. Кожний новий маркет більш вдосконалений ніж попередній. Конкурентними перевагами є накопичувальні знижки у відділі комплектації, знижки на окремі групи товарів та подарунки, які отримують покупці. Також у кожному відділі є додаткові послуги: пересадки квітів, тонування фарб, виготовлення рамок з багетів та комплектація по дизайну кухні і ванної кімнати. Ще багато інших корисних можливостей є в будівельно-господарських гіпермаркетах «Епіцентр К» по всій Україні. Найголовнішим бажанням будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К» - це можливість створити найсприятливіші умови для будівництва, ремонту та облаштування оселі кожного мешканця України.

За даними інформаційно-аналітичного агентства ринку будматеріалів Personal Analytical Union (PAU), на даний момент магазини класу «зроби сам» пропускають до 15 тис. чоловік щоденно і кількість  їх клієнтів постійно росте. За даними PAU, тільки за один квартал 2012 року, споживачі залишили в будівельних гіпермаркетах близько 2 млрд дол. США, що практично дорівнює їх роздрібним продажам за увесь минулий рік. При цьому експерти ринку прогнозують, що навіть в умовах затяжного падіння об'ємів капітального будівництва в Україні, зростання в цьому сегменті продовжиться.

 

3. РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ ПРОЕКТУ ВІДКРИТТЯ ВІДДІЛУ «ДЕКО»

3.1. Концепція проекту

 

Продуктом проекту є отримання прибутковості від діяльності супермаркету.

«ДЕКО» - це нове перспективне направлення формату "Все для дому" в національній мережі будівельно-господарських гіпермаркетів "Епіцентр К".

В новому відділі «ДЕКО» планується об'єднати три ключових напрямки: посуд, текстиль, подарунки. Асортимент товарів буде налічувати понад 15000 найменувань та постійно розширюватися. Головна мета – це створення затишного та просторого салону, де покупці будуть мати можливість придбати все необхідне для створення оселі своєї мрії – від постільної білизни і посуду до милих дрібничок, які створюють настрій.

У відділі посуду покупці  будуть мати змогу обрати посуд для будь-яких потреб: 

- посуд для приготування  їжі (зі скла, глини, чавуну, міді, нержавіючої сталі, алюмінію, титану, пластику, силікону та ін.);

-кухонне начиння (дерево, пластик, метал);

- посуд для сервіровки  столу (фарфор, фаянс, кераміка, скло, метал);

- ємності для зберігання  продуктів (скло, пластик, кераміка).

В салоні також планується  придбання як окремих предметів, так і сервізів. Буде представлена продукція таких світових і вітчизняних брендів : TESCOMA, Bohemia, Simax (Чехія), Fackelmann, KESPER, ELO, Rondell (Німеччина), Pinti Inox, Borgonovo, Borgonovo Decover, Luigi Bormioli, Ballarini, TVS, Bormioli Rocco, Nuova R2S, Spigarelli, Luigi Bormioli, MORINOX SPA, Grace, RCR, Silikomart, Same (Італія), Flamberg (Китай), Tramontina (Бразилія), Arcos, Durplastics (Іспанія), Peugeot, Luminarc, Pyrex, DeBuyer, Duralex, ARCUISINE (Франція), Durobor, Barabantia (Бельгія), Rona (Словаччина), PASABAHCE, GONDOL PLASTIC (Туреччина), Vinzer (Швейцарія), Биол, Ситон (Україна), Waldenburg (Польща), NARUMI (Японія).

Основні цілі проекту[21, с.150]:

- підвищення рівня прибутковості;

- збільшення  рентабельності проекту на 30 %.

Основні цілі проекту  наведено в дереві цілей (рис.3.1).

Місія

проекту

Цілі

Складові 

стратегії

 

 

Рис.3.1. Дерево цілей проекту відкриття нового відділу «ДЕКО»

 

Реалізація  проекту передбачається в межах 27 місяців.

Життєвий цикл проекту наведено на рис. 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.2.- Життєвий цикл проекту відкриття магазину

 

 

Основними учасниками проекту є директор, головний бухгалтер, менеджер зі збуту, міжнародний експерт, спеціаліст з контролю якості, експерт з маркетингу, спеціаліст з підбору персоналу для якісного обслуговування покупців.

Організаційну структуру проекту наведено на рис. 3.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3.- Оргструктура проекту

 

Згідно з  організаційною структурою проекту, необхідно  визначити відповідального за кожний запропонований у проекті захід. Визначив головні заходи і учасників проекту, побудуємо матрицю відповідальності табл.3.1.

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.1

Матриця відповідальності

Заходи	Учасники проекту
	Директор	Головний бухгалтер	Менеджер зі збуту	Спеціаліст з контролю якості	Міжнародний експерт	Експерт з маркетингу	Спеціаліст з підбору  персоналу
Планування проекту	+
Навчання персоналу							+
Визначення потреб в  персоналі							+
Залучення клієнтів			+
Просування і продажі			+
Визначення потреб клієнтів			+
Розробка нормативно-методичної документації	+		+
Розробка довгострокового  плану розвитку	+
Вибір сегментів ринку  і визначення продуктового портфеля			+		+
Аналіз ринку					+
Реалізація проекту	+
Здійснення платежів		+
Формування платіжного бюджету		+
Контроль доходів		+
Укладення договору			+
Пошук і вибір підприємств			+
Формування заявок на закупівлі			+
Моніторинг реклами  компаній-конкурентів						+
Розробка стратегій  маркетингу						+
Контроль якості продукції				+
Завершення проекту і аналіз результатів проекту	+		+

 

 

Виходячи з  даних матриці відповідальності можна сказати, що основна відповідальність за процесом реалізації проекту лежить на директорі підприємства, відповідальний за процес реалізації проекту - менеджер зі збуту, головний бухгалтер керує фінансовими ресурсами, спеціаліст з якості продукці здійснює оцінку та контроль відповідності продукції державним стандартам якості, експерт з маркетингу розробляє стратегії реклами[21, с.153].

Ресурси проекту:

• трудові – персонал, задіяний в реалізації проекту - 55 осіб;
• матеріально-технічні - обладнання та транспорт, засоби зв’язку, господарські матеріали, інвентар;
• фінансові - грошові надходження.

Основними критеріями успішності проекту є:

• ефективність проекту для Товариства та партнерів, що оцінюється показниками NPV, IRR, DPB, рентабельності інвестованого капіталу, продукції та продажів тощо;
• бюджетна ефективність завдяки збільшенню відрахувань в державні та місцеві бюджети, позабюджетні фонди тощо;
• збільшення соціального ефекту за рахунок створення нових робочих місць, підвищення кваліфікації персоналу, іміджу Товариства

Проектні ризики:

1-комерційні – неправильна оцінка попиту або його зниження з різних причин: недостатня якість продукції, високі бар’єри входження на ринок, інші.

Заходами щодо зниження комерційних ризиків є:

• Систематичне вивчення кон'юнктури ринку;
• Раціональна цінова політика
• Надання консультаційних послуг
• Реклама

2- фінансові – недоотримання доходу, низька рентабельність продукції, продажу.

3-Фінансові ризики викликаються інфляційними процесами, всеосяжними неплатежами та ін. Вони можуть бути знижені при роботі з дилерами і споживачами на умовах передоплати.

3-технічні ризики – низька якість продукції та менеджменту;

4-виробничі ризики - пов'язані з різними порушеннями у функціонуванні магазину або в процесі поставок товару.

Заходами щодо зниження виробничих ризиків є дієвий контроль над ходом робочого процесу та посилення впливу на постачальників шляхом їх дублювання.

5- ризики, пов'язані з форс-мажорними обставинами, - це ризики, зумовлені непередбаченими обставинами (стихійні лиха, зміна політичного курсу країни, страйк і т.п.). Мірою щодо їх зниження служить робота підприємства з достатнім запасом фінансової міцності.