Аналіз ринкової діяльності гіпермаркету «Епіцентр К» та розробка концепції проекту відкриття нового відділу «ДЕКО»

 

З даних таблиці видно, що рівень фондовіддачі має тенденцію до збільшення, а фондомісткості - до зменшення, що є позитивним фактором, тобто у 2012 році рівень фондовіддачі зріс на – 20,22%, а фондомісткість зменшилась на – 0,02 грн. Також позитивним фактором є і збільшення фондоозброєності, яка у 2012 році становить 29,28, що на 40,36% більше, ніж у попередньому році.

Прослідковується  збільшення питомої ваги активної частини  у вартості основних фондів, яка  становить 62,48%. Та незадовільними є  результати, отримані внаслідок розрахунків коефіцієнтів зносу основних засобів, який у 2012 році становить 0,31, що на 0,05 більше ніж у попередньому році. Таку ж ситуацію ми спостерігаємо і щодо коефіцієнтів придатності основних засобів, оновлення основних засобів, але коефіцієнт вибуття основних засобів зростає, що свідчить про те, що на підприємстві існує тенденція зношення та зменшення придатності до роботи фондів, що в майбутньому може призвести до фатальних наслідків. Отже, керівництву варто виділити більше коштів на оновлення основних фондів.

Оскільки використання оборотних фондів не менше важливе  в діяльності підприємства, прослідкуємо динаміку показників їх використання, опираючись на дані, наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Динаміка показників ефективності використання оборотних фондів

за 2010 –2012 рр.

Показник	2010р.	2011р.	2012р.
1.Чистий дохід  (виручка) від реалізації послуг, тис.грн.	90629,3	92623,5	179549,5
2.Середньорічна  вартість оборотних засобів, тис.грн.	6459,75	15010,4	23574,2
3. Прибуток від  реалізації, тис.грн.	5833,4	11185,4	17483,7
4.Матеріальні  витрати, тис.грн.	62594,6	61726,2	142477,3
5.Коефіцієнт  оборотності оборотних засобів	16,79	7,39	9,21
6.Рентабельність  оборотних засобів,%	90,30	74,52	74,16
7.Період обороту  оборотних засобів, днів	4,92	4,83	5,16
8.Матеріаловіддача, грн.	1,45	1,50	1,26
9.Матеріаломісткість, грн.	0,69	0,67	0,79

 

З даної таблиці  видно, що незважаючи на збільшення матеріальних витрат, які зросли в порівнянні з 2011 роком майже на 131%, спостерігається ріст прибутку майже на 56,31%, що у грошовому виразі становить 6298,3 тис. грн. також ми бачимо, що збільшується середньорічна вартість оборотних засобів у 2011 році на 8550,65 тис. грн., а у 2012 році – на 8563,8 тис. грн., що на 57,05% менше, ніж у 2009 році. Відповідно і збільшується коефіцієнт оборотності оборотних засобів за досліджуваний період. Прослідковується коливання матеріаловіддачі, яка найбільшою була у 2011 році (1,50 грн.), на що вплинуло чимале збільшення обсягу надання послуг.

Отже, можна  зазначити, що магазин компанії показує прибуткову діяльність у сфері надання послуг.

Комерційна діяльність компанії «Епіцентр» має власний характер видів стимулювання збуту:

- заохочення споживачів (розповсюдження  зразків або купонів, компенсації,  зниження цін, премії, призи, винагорода клієнтів, безкоштовні проби, гарантії, продаж на певних умовах, перехресне (спільне) стимулювання, демонстрації в місцях купівлі);

- заохочення роздрібних торговців  (зниження цін, рекламні та  демонстраційні знижки, безмитні  товари);

- заохочення ділових партнерів і торгових агентів (комерційні виставки і з'їзди, змагання комерційних представників і конкурси на кращу спеціальну рекламу).

В загалом, у отриманні позитивних фінансових показників, зокрема, прибутковості компанії, магазин «Епіцентр», окрім впровадження заходів щодо стимулювання своїх клієнтів, використовує комплекс обов’язкових для виконання правил обслуговування – стандарту обслуговування покупців, характеристика якого базується на певних принципах поводження з клієнтом.

У комплексі функцій досягнення комерційного успіху одне з провідних місць займає впровадження нових послуг у гіпермаркеті. Реалізації цієї функції повинна приділятися велика увага в силу її високої значимості у забезпеченні розвитку магазину та підвищення ефективності його діяльності.

2.2. Характеристика якості обслуговування клієнтів

 

Для отримання позитивних фінансових показників, зокрема, прибутковості компанії, що була проаналізована в попередньому підрозділі, гіпермаркет «Епіцентр», окрім впровадження заходів щодо стимулювання своїх клієнтів, використовує комплекс обов’язкових для виконання правил обслуговування – стандарту обслуговування покупців, характеристика якого базується на певних принципах поведінки з клієнтом [11, с.155].

Правила обслуговування клієнтів:

- потреба в гостинності. Головним у магазині повинен бути клієнт. Клієнта треба зустрічати і проводжати з посмішкою, озвучувати бажання бачити його знову. Причому посмішка повинна бути щирою, а не працеподібною, яку іноді можна зустріти.

- потреба у швидкому обслуговуванні. Не можна змушувати клієнта чекати.

- потреба відчувати себе комфортно. Наприклад, ця потреба може бути задоволена за рахунок спеціально обладнаних місць для очікування поруч з касовою системою.

- потреба бути зрозумілим. Це означає, що клієнт хоче, щоб його в першу чергу чули.

- потреба в допомозі і сприянні. Клієнт не зобов'язаний розбиратися в товарі на всі сто. Йому необхідна допомога як в орієнтуванні (в тому, що йому більше підійде), так і при прийнятті рішення. Іноді, не правильно розуміючи цю потребу клієнта, на клієнта намагаються «тиснути», не даючи йому часу на прийняття рішення. Всі жести і міміка продавця в такому випадку виявляють нетерпіння. Або, коли клієнту потрібно декілька хвилин тиші, щоб зосередитися, приймаючи рішення, продавець, боячись, що клієнт занадто довго думає і незрозуміло, що він може собі надумати, не замовкає ні на хвилину. [11, с.156]

- потреба відчувати свою важливість. Дати клієнтові відчути свою важливість можна за допомогою уважного ставлення до його вибору, до його побажань до асортименту, сервісу. Важливо уважно слухати клієнта, уточнювати його побажання, показувати, що його думка враховується.

- потреба бути впізнаним. Постійним клієнтам важливо, аби їх упізнавали. Якщо клієнт називає цей магазин своїм улюбленим, то важливо відповідне ставлення з боку персоналу магазину до постійного клієнта.

- потреба в повазі. Це основна потреба будь-якої людини. Можна сказати, що всі перераховані вище потреби сконцентровані в ній і є варіаціями на тему. Клієнта не треба вчити чи виховувати, клієнта потрібно приймати з усіма його недоліками і особливостями. Клієнту не можна дорікати і, тим більше, загрожувати. Клієнту не можна брехати, цим теж проявляється неповага до нього. Якщо продавець обіцяє що-небудь клієнту, він зобов'язаний оправдати його очікування і зробити все від нього залежне, щоб дотримати обіцянку [15, с.80].

Якщо говорити про стратегічних клієнтів магазину «Епіцентр» (тобто найбільш важливих для компанії клієнтів), то даний список збільшується. Крім перерахованого вище, що важливо для будь-якої людини, у стратегічного клієнта є і специфічні потреби. Для стратегічного клієнта дуже важливо наступне:

- підкреслення особливої значущості стратегічного клієнта. Підкреслити значимість клієнта можна різними способами. Найпростіше досягти цього створенням особливого сервісу, наприклад, виділити для обслуговування стратегічного клієнта персонального менеджера, який буде знати всі його особливості, і клієнт буде позбавлений необхідності кілька разів повторювати одне і теж. Можна також розробити спеціальні програми лояльності, які зазвичай включають: картки постійних клієнтів, спеціальні зони обслуговування, окремі каси, привітання зі святами, запрошення на відкриття нового сезону.

- швидкість обслуговування. Для стратегічних клієнтів питання часу часто стоїть на першому місці. Тому дуже важливо таким чином організувати процес обслуговування, щоб скоротити всі надлишкові процедури і періоди очікування. Для цих цілей потрібно ретельно продумати весь процес продажу або обслуговування і виявити місця можливих затримок, а також їх причини. Далі важливо зробити все можливе, щоб оптимізувати процес. Наприклад, заздалегідь заготовити потрібну кількість заповнених бланків або постійно мати напоготові необхідний товар, щоб не витрачати час на його пошуки на складі. І вже тим більше неприпустимо змушувати клієнта чекати, займаючись своїми особистими справами, що на жаль, поки ще досить поширено серед продавців.

- демонстрація того, що продавець розуміє статус клієнта. Багато продавців забувають про те, що їх власний соціальний статус і статус стратегічного клієнта істотно розрізняються, у них різне оточення, різне середовище проживання і відповідно різні пріоритети. І з точки зору відмінностей в статусі деякі моменти стають неприпустимими. Важливо, щоб клієнта не змушували займатися «чорновою» роботою, необхідно зробити все, що можна, за нього.

Дані принципи обслуговування являються основоположними у здійсненні обов’язків менеджерами та продавцями, незнання яких є не допуск до робочого місця. [18, с.72]

2.3. Аналіз процесу формування конкурентоспроможності ТОВ «Епіцентр К»

 

Гіпермаркет «Епіцентр  К» є лідером в своїй галузі, про що свідчать винагороди які отримуються  з 2006 року. ТОВ «Епіцентр К» є переможцем міжнародного фестивалю «Вибір року» в Україні – 2006р., 2007р., 2008р., 2009р. в номінації «Мережа року гіпермаркетів будівельних матеріалів», лауреатом щорічної національної премії «Український Торговельний Олімп» 2007 року в номінації «Національна мережа гіпермаркетів будівельних матеріалів», а також переможцем Всенародного конкурсу-рейтингу «Бренд року 2008». Експерти ринку прогнозують, що навіть в умовах затяжного падіння об'ємів капітального будівництва в Україні, зростання в цьому сегменті продовжиться. Споживачами товарів є як великі будівельні компанії, так і роздрібні покупці. Завдяки своїм досягненням, а також прагненням покращити якість обслуговування, збільшити можливість вибору товару, компанія забезпечує велику конкуренцію іншим будівельним мережам по всій Україні. Конкурентами ТОВ «Епіцентр К» є:

- компанія "Нова  Лінія";

- компанія «Praktiker»;

- львівська  компанія ТОВ "НПП ЕРГО";

- компанія "Торговельно-будівельний  будинок "ОЛДІ";

- супермаркет  "Тако";

- торгівельна  група "Майстер";

- торгівельна мережа "Ганза-Україна";

- компанія "Metro Cash&Carry";

- національна  мережа складів-магазинів "БудМакс";

- торгівельна  компанія Українські будівельні  склади "21 століття".

Аналіз конкурентів гіпермаркету представлений в таблиці 2.5

 

 Матриця аналізу конкурента  гіпермаркету- компанії«Praktiker»   Таблиця 2.5

Показник	Оцінка  порівняно з компанією-конкурентом «Praktiker»
	гірше	однаково	краще
Продукт
Діапазон продуктового комплексу (асортимент продукції)			+
Якість			+
Дизайн			+
Сервіс			+
Гарантійне обслуговування		+
Ціна
Позиціювання  ціни		+
Знижки			+
Умови платежів			+
Умови фінансування			+
Просування
Реклама			+
Персональні продажі		+
Стимулювання  збуту
Управління  торгівельною маркою			+
Зв'язки з громадськістю		+
Збут
Канали збуту		+
Щільність збуту			+
Цикл замовлення			+
Товарні запаси, транспорт			+