Анализ существующей системы мотивации персонала

 

Любая теория мотивации вероятностна. То, что  эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему, как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности.

 

1.3. Эффективность системы мотивации  труда персонала

Основной  смысл воздействия на трудовую мотивацию  работников для руководства состоит  в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации  в целом. Можно предложить следующий  набор методов, которые могут  быть использованы для такой оценки:

1. Анализ  эффективности действующей в  организации системы материального  стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ  эффективности действующих в  организации мер нематериального  стимулирования труда.

3. Опросы (анкетирование,  интервью с работниками организации).

4. Оценка  рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение  за рабочим поведением персонала,  за отношением к работе.

6. Оценка  степени приверженности работников  своей организации и ее целям.

7. Экспертные  оценки.

8. Анализ  движения персонала предприятия.

9. Анализ  удовлетворенности персонала.

Для более  глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов.

 

 

 

17

Возможна  подготовка специализированного опросника  для более детального ответа на вопросы  о

должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.

Коэффициент сменяемости исчисляется  как  отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников. Текучесть кадров характеризуется  количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному  числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

 

 

К_т – коэффициент текучести кадров;

Ч_{уволенных} – число уволенных рабочих на период времени;

Ч_{уволившихся} – число уволившихся рабочих на период времени;

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести  в отдельных подразделениях или  группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом  интенсивности текучести

К_ит - коэффициент интенсивности текучести;

К_оп – коэффициент оборота принятых;

К_оу – коэффициент оборота уволенных;

К_т – коэффициент текучести кадров;

 

18

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование  этого показателя имеет большое  значение при изучении социальных, демографических, профессиональных  и других особенностей текучести. Таким  образом, если руководитель создал  необходимые условия для развития личности и отличные условия для  работы, то это непосредственно скажется и на развитии организации. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, питание, кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды,  социальные функции и т. д. Если руководитель сделает для себя соответствующие выводы, то это  может стать ключевым элементом управленческой эффективности, которая позволяет получить следующие результаты:

1. рост заинтересованности и воодушевления работника;
2. более высокие результаты работы;
3. появление кандидатов на выдвижение;
4. увеличение жизненной энергии;
5. создание благоприятного климата;

Личный и профессио-нальный рост

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой            Рис. 2

Стиль руковод-

ства

Само-

выражение

 

 

Удовлетворен-

ность работой

Рабочая среда

Материаль-ная заинтересо-ванность

Интерес и вызов

Безопастность

 

19

Рассмотрим  каждый из них подробней.

1. Рабочая  среда. Нет никаких сомнений, что  обстановка, в которой выполняется  работа, может существенно влиять  на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит  вкладывать время, ресурсы и  заинтересованность в создание  такой обстановки, которая содействовала  бы достижению ее задач и  отвечала бы потребностям занятых.

2. Материальная  заинтересованность. Она включает  в себя зарплату, прочие выплаты,  выходные дни и дополнительные  льготы.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного  в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы  от сотрудников бюджетной организации,  финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

4. Личное  развитие и профессиональный  рост. Один из наиболее эффективных  способов увеличить вклад людей  в работу организации заключается  в оказании помощи их личному  развитию. Развитие и опыт не  делимы, и, хотя тренировка и  обучение могут оказаться полезными,  невозможно найти замену возрастающей  ответственности и новому опыту.  Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Самовыражение.  Большинству людей нравится ощущение  полезности их работы, и они  хотят чувствовать себя частью  организации, которая их нанимает.

6.Интерес и вызов. Стремление добиться значительных результатов, широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Если ситуация на работе удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение. В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно

20

рассчитывать  стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

чтобы они  были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они  были бы достижимыми, но достижимыми  не без труда.

Только в  случае соблюдения всех четырех критериев  одновременно разработанная система  мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

2. Анализ системы мотиваций в магазине «Золотое Яблоко»

2.1.Характеристика  деятельности магазина «Золотое  Яблоко»

Магазин «Золотое Яблоко» был открыт 26 октября 1997 года.  С 1998 года и по настоящее время магазин работает в формате 100 %  самообслуживания.

Магазин самообслуживания предполагает, что потребитель имеет  свободный доступ к товару: он может  рассмотреть его, потрогать, выбрать  конкретный экземпляр товара, набрать  необходимые товары, а затем подойти  к кассе и расплатиться за все  товары сразу.

Обычно выставляется максимально широкий ассортимент  товаров. Это делается с одной  целью – возбудить в покупателе, непосредственно рассматривающем  товар, желание приобрести его, так  как в процессе выбора задействуются  практически все органы чувств (покупателю предоставляется возможность самостоятельно рассмотреть товар, понюхать, пощупать, даже попробовать). Очень часто в  магазинах самообслуживания потребитель  приобретает те товары, которые он не планировал купить изначально (так  называемая импульсная покупка), но они  попались ему на глаза, понравились, и он решил их приобрести. Такая система продаж удобна для потребителя, поскольку: во-первых, система самообслуживания позволяет покупателям осмысленно, не торопясь, без давления продавца выбрать товар. То есть, мы можем внимательно изучить информацию на упаковке товара, спокойно сравнить цены на аналогичные товары. Во-вторых, нужно отстоять всего одну очередь (если она есть у кассы) и сразу заплатить за все и не стоять в очередях в каждый отдел, что существенно сокращает время, необходимое для покупки.

Более эффективное  использование торговой площади  – на одной и той же площади  магазина самообслуживания можно поместить  большее количество товаров, чем  в магазине секционной торговли, что, в свою очередь, позволяет существенно  расширить ассортимент товаров. Наглядное представление товаров для покупателей. Чтобы получить подробную информацию о товаре (состав, срок годности, изготовитель, способы приготовления и пр.), в магазине секционной торговли покупатель каждый раз должен обращаться с вопросом к

22

продавцу, что  особенно неудобно, когда в отделе очередь. В условиях самообслуживания покупатель может сам ознакомиться со всеми характеристиками товаров, что увеличивает вероятность  принятия решения о покупке товара. Кроме того, возрастает вероятность  покупки того товара, который покупать не планировалось – просто он попался на глаза и понравился. Появляется возможность использовать различные методы выкладки продукции на прилавок в рекламных целях для выделения и продвижения того или иного товара. Снижение времени обслуживания покупателя. Если в секционном магазине покупатель должен стоять в очереди в каждый отдел, то в магазине самообслуживания ему нужно пройти только очередь в кассу. Если покупатель ограничен во времени, в секционном магазине он сделает покупки только в тех отделах, где продаются самые нужные для него товары. При самообслуживании время, проведенное покупателем в магазине, не зависит от количества покупок. В районе улицы Малышева магазин «Золотое Яблоко» открылся одним из первых. Магазин был небольшим: 12 сотрудников, включая учредителей. В августе 1997 года - происходит первое расширение магазина "Золотое Яблоко". Расширен ассортимент отдела элитной парфюмерии. Через год, летом 1998 года - очередное расширение торговых залов и офисных помещений. Создаются благоприятные условия не только для покупателей, но и для сотрудников магазина.

28 декабря  2000 года происходит новый этап  в развитии  фирмы: образуется  сеть магазинов. Таковым является  открытие магазина "Калинка-малинка" на улице Крауля, 82. Сеть магазинов продолжает расширяться. И 21 декабря  2001 года открывается еще один магазин с аналогичным названием, но уже в районе автовокзала, на улице 8 Марта, 110. Очередное расширение магазина "Золотое Яблоко" происходит  летом 2003 года. Увеличены как торговые площади, в среднем на 150 кв. м., так и офисные, и бытовые помещения. Создан отдел закупок, который осуществляет заказы централизованно на все магазины.

В настоящее  время наша фирма располагает  тремя крупными магазинами парфюмерии и косметики в городе Екатеринбурге, офисными помещениями,

23

складской базой. Октябрь 2004 года  можно назвать  принципиально  новым шагом в  развитии фирмы. Фундаментально меняется имидж магазина в связи с масштабным расширением торговых залов  "Золотого Яблока" (на 300 кв. м.) и изменением интерьера магазина. Глобально расширен ассортимент, как в отделе парфюмерии и косметики класса люкс, так и  в отделе масс-маркет, изменен подход к ценообразованию и сама стратегия  развития сети. Отдел элитной парфюмерии переведен  на 100% самообслуживание. Магазин по масштабам переходит  в разряд супермаркета. Немногим позже, на втором этаже «Золотого Яблока»  открывается кофейня, созданная  для удобства посетителей, ожидающих  своих спутников, пока те совершают  покупки.  В настоящее время  организация динамично развивается  и готовится к новым прогрессивным  изменениям.