Анализ причин текучести кадров на книготорговом предприятии

       Все люди участвуют в зарабатывании  денег, и они должны  получить информацию, как фирма тратит эти деньги, на что, занимаются повышением квалификации кадров через систему семинаров о новинках книжного рынка, тем самым расширяются их узкопрофессиональные знания. Кроме того, топ-менеджмент работает со средним и низшим звеном, проводится учеба по следующим направлениям: психология продаж, техника продаж. Эти семинары – хорошая школа для менеджеров, занимающихся сбытом. Их отличает от других фирм и способствует  лидерству, так это то, что персонал постоянно  повышает свой профессиональный уровень: начиная от краткосрочных курсов, тренингов, семинаров и заканчивая получением второго высшего образования. Обучение идет на всех уровнях. Вложение денег в обучение персонала – самые выгодные инвестиции. Один раз в год каждый сотрудник должен пройти недельные курсы повышения квалификации. А для продавцов или тех, кто занимается сбытом, - каждый месяц. Рынок развивается, чтобы уследить за развитием и идти в ногу, нужно проводить подобные тренинги, семинары, лекции, которые ориентировали бы во всем многообразии новых книг. А в стране их издается 50 000 наименований в год. Ориентироваться в этом потоке без специальной подготовки сложно.  
 
 

Условия труда в «ИНФРА-М» 

       Уровень зарплаты – это важное условие  для того, чтобы человек хотел  работать. Также важен определенный уровень корпоративной культуры, условия труда, дополнительные стимулы в работе.

       Самое главное – это коллектив, команда. 8 лет назад сформировался костяк, пришли интеллигентные люди, тогда  и произошло формирование норм отношений  друг к другу и к делу. Здесь следят за психологическим климатом в коллективе. У них налажена «обратная связь» от подчиненного к начальнику на всех уровнях. Любой руководитель должен быть доступен для каждого сотрудника.

         Все работники видят свою профессиональную  карьеру, для  каждого они ее строят индивидуально. При приеме на работу во время испытательного срока к каждому сотруднику прикрепляется куратор, который помогает освоиться, влиться в работу новичку. Кроме того, он  наблюдает за работником, что у него не ладится, они вместе устраняют причины. При собеседовании что-то можно упустить, не заметить ( например, болезненная самооценка, неумение вести себя в стрессовых ситуациях, вспыльчивость). Во время испытательного срока все это выясняется. Работа с учебными заведениями. Они, например, работают с Университетом Печати и Книготорговым колледжем. Приезжают туда, рассказывают об условиях работы. В прошлом году на практику взяли 8 человек, троих оставили на постоянную работу. В колледже они установили программный комплекс по автоматизации учета продаж книг. Университет печати на очереди. Это поможет ребятам еще во время обучения реально ознакомиться с процессами продажи. Нужно вкладывать в молодых специалистов, растить их. Взять начинающего специалиста, заинтересовать, показать ему его  потенциальный профессиональный рост, и через какое-то время он пойдет по служебной лестнице вверх. И как раз такие люди,  которые выросли в команде, быстро не оставляют коллектив.  
 
 

Инновации в начислении зарплаты

Система оплаты труда простая и прозрачная, принципы

ее расчета  обязательно разъясняют каждому  сотруднику. Человек чувствует себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять

свои  усилия с размером вознаграждения.

         Они ориентируются на среднюю  цену книги. Если рынок позволяет продавать ее дорого, они «выжимают» все возможное.  Коэффициент роста средней цены книги является коэффициентом роста зарплаты. отличие работы в "ИНФРА-М "от работы в других фирмах. здесь абсолютно другой контингент, интеллигентные клиенты. Основная масса  - бывшие научные работники, инженеры. Отдельно можно отметить психологический климат в коллективе, такого теплого и участливого отношения друг к другу редко где    встречается. А главная причина, чем отличается "ИНФРА-М" от  других фирм,  так это то, что товар, которым торгуют, отличный товар.  
 
 
 
 
 
 

Текучесть кадров в "ИНФРА-М" 

Текучесть 3 - 4% в год. Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.  В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на

стадии  массового найма, уровень текучести  может быть выше  чуть более 20%. В  рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.  В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что  данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго  говоря, у различных подразделений  в одной и той же  компании может быть своя норма текучести. Это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя,  период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для  категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.  

Особенно  актуальна проблема смены персонала  для консалтинговых компаний, где основная часть сотрудников - это высококвалифицированные специалисты, знающие себе цену и уверенные в собственных силах. Необходимо целенаправленное использование специально разработанной системы мер, чтобы удержать хороших специалистов.  В ИНФРА-М случаи ухода классных специалистов  были, их переманивали другие издательства. Если человек уходит, они его не «шантажируют» повышением зарплаты. А предлагают ему перспективную работу в ближайшем будущем, если такая возможность есть. Если человека прежде всего не устраивает размер оплаты труда, если для него это важно, то скорее всего он уйдет. Им удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью, но при этом приходится учитывать всё, включая  декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки книжной продукции. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете. От них не уходят из-за плохого психологического климата или из-за отсутствия условий для самореализации. Со всеми, кто ушел от них, они поддерживают  контакт, они в курсе, как у них дела, и некоторые даже возвращаются! 

Совершенствование кадровой политики в  ИНФРА-М 

    Для улучшения кадровой политики рекомендуется  провести следующее:

    Прежде  всего, необходимо реоганизовать системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

    В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

    В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

    Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды,  чтобы убедиться в   том,  что имеется предложение определенных  профессий для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

    В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

    В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,      включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и  оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и   работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

    Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее  реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается  гладко,  так как не всегда вовремя имеется в наличии работющая  техника,  или  она  не  выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует    большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства .  Планировавшийся набор кадров не ведется.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а  систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

    План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником  являются  местные  школы,  и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а  также  "хедхантез",  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

 Необходимо  создать концепцию кадровой политики,  определяющую основные положения  по работе с персоналом:

• создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
• разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
• защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
• исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

    Проанализировав  уровень текучести кадров НИ ВГУЭС, необходимо заметить, что при достаточно низком показателе  необходимо   делать акцент на предупреждение реальных увольнений работников.  Необходимо не только на анализировать мотивы уже  состоявшихся увольнений, но и  данные о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его  неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

    Таким образом, основой управления персоналом является установление  закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность  определить наиболее эффективные управленческие воздействия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Таким образом, в результате проведенного исследования можно  сделать следующие  основные выводы:

на предприятии  ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция  кадровой политики.

       Состав  кадров предприятия стабилен, стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.