Анализ причин текучести кадров на книготорговом предприятии

                  принимается в организацию.

       Иногда  текучесть кадров – не всегда так  плохо, как кажется на первый взгляд.

       Для некоторых сфер деятельности непостоянство  сотрудников – вовсе не результат  ошибок руководства. Например, среди  торгового персонала кадровая текучесть  практически неизбежна. А безусловным  «лидером» в этой области является книжный бизнес.

       Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и основные сотрудники. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. 
 
 
 
 

Как работать с причинами  текучести персонала:

       С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние. Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на "потенциальную" текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников, ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода.

           Если, например, скрытая текучесть  высока, а реальная низка, в   коллективе действуют внутренние стабилизаторы.

         В первую очередь это сведения  об общем числе уволившихся,  женщинах; лицах в возрастных  категориях (до 18 лет; 19-30 лет; старше 50 лет); о работниках с низкой  и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 лет и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.  
              Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. 
Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях: 
               1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние месяцы). 
              2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность: 
             - своим положением; 
             - использованием не по специальности; 
             -содержанием, условиями и режимом труда; 
           -заработком; 
- плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы; 
невозможностью  учиться; 
             - неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами; 
             -отсутствием  мест в детских учреждениях; 
              -решением личных проблем; 
             -потерей работоспособности; 
             - общей социальной неудовлетворенностью.

        
            Поскольку  люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно узнать многое. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).  
            В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. 
            Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров. А с помощью анкетирования работников можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров. 
 
 
 
 
 
 

1.3. Анализ движения  трудовых ресурсов. Методы рассчета нормы текучести персонала.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, "на глазок". Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более "продвинутый" метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников  за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести  средний показатель.

Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций, а норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.

Можно использовать для подсчета текучести  так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют "крепкие середняки", 20% – те, кто проявил себя "выше среднего", еще 20% – "ниже среднего", 10% –  "аутсайдеры", никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10%  – "звезды".  Именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на "вылет". 10% "звезд" – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности  бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года).

    Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.  

    Движение рабочей силы характеризуется  коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

 Показатель  движения рабочей силы по предприятию  выражает также коэффициент текучести.  Он определяется как отношение  числа уволенных по всем отрицательным  причинам к списочному числу  рабочих на начало анализируемого  периода.

   Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице4. 

Таблица 4. Движение рабочей силы (условные данные). 

 

   Из данных таблицы 4 видно, что  на анализируемом предприятии  коэффициент текучести рабочей  силы в  1997 году несколько выше, чем в 1996 году, но зато ниже, чем в 1995 году. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.

   Также тщательному изучению должно  подвергнуться выбытие работников  за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными  социальными проблемами и в  первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.

   Итак, в данной главе были рассмотрены  вопросы, связанные с показателями  обеспеченности предприятия работниками,  но они еще не характеризуют  степень их использования и,  естественно, не могут быть  факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работников, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

Определение экономического ущерба, вызванного

        текучестью кадров:

        1. Потери, вызванные перерывами в  работе, определяются как произведение  рех показателей: среднедневной  выработки, приходящейся на одногоработника,  средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести  ,где

        Nпр - потери, вызванные перерывами  в работе;

        В - среднедневная выработка на  одного человека;

        Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

        Чт - число выбывших по причине  текучести.

        2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых  работников, исчисляются как произведение  затрат на обучение, доли 

текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым , где

        - потери, вызванные необходимостью  обуче-

        ния и переобучения сотрудников;

        - затраты на обучение  и переобучение;

        - доля излишнего оборота, текучести;

        - коэффициент изменения численности  работ-

        ников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности  труда у рабочих перед увольнением  , т.е. стоимость недополученной  продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:  , где

        - средняя выработка;

        - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

        - число дней перед увольнением,  когда наблюдается падение про-

        изводительности труда.

        4. Потери, вызванные недостаточным  уровнем производительности труда  вновь принятых рабочих Nпр, определяются  как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце период адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: , где

        - среднедневная выработка рабочего  в каждом месяце периода   адаптации;

        - помесячный коэффицент снижения  производительности труда за  период адаптации; 

        - число дней в соответствующем  месяце.

        5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести определяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

        , где 

        - затраты на набор;

        - коэффициент изме-нения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

        - доля текучести.