Анализ конкурентов

1. Подражатель: дублирует  продукт лидера и упаковку, реализуя  товар на черном рынке или  через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки.

2. Двойник: копирует продукцию,  названия и упаковку товаров  лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор: воспроизводит  некие характеристики продукта  лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и  т. п. Его политика не затрагивает  интересов лидера до тех пор,  пока имитатор не переходит  в атаку. 

4. Приспособленец: видоизменяет  или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Последователь не несет расходов на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности производителей продуктов питания показало, что норма возврата инвестиций самой крупной компании составила  16 %; у второй по размерам - 6 %; у третьей - 1%. В данном случае прибыль получают только две крупнейшие компании. Таким образом, следование за лидером далеко не всегда означает, что компания находится на пути к успеху.

 

Нишевик

Стратегии специалиста

Специалист интересуется только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой  в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая  конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):

— обладать достаточным потенциалом прибыли;

— иметь потенциал роста;

— быть малопривлекательной для конкурентов;

— соответствовать специфическим возможностям фирмы;

— иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках  ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

Обитателей ниш можно  охарактеризовать следующим образом:

• Небольшая компания, а также специально созданное для работы в определенной нише подразделение или дочерняя организация крупной компании,
• Избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний,
• Специализируется на определенных сегментах рынка,
• Удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей,
• Добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли,
• Ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

 

Действия 

Ключевая идея ниши –  специализация на определенных сегментах  рынка:

• Специализация по конечным пользователям: фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей;
• Специализация по вертикали: компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения;
• Специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей;
• Специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей;
• Географическая специализация: компания реализует продукцию в определенной местности или регионе;
• Товарная специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию;
• Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками: компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определенными характеристиками;
• Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей: компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов;
• Специализация на определенном соотношении качество/цена: компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции;
• Специализация на сервисе: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями;
• Специализация на каналах распределения: фирма специализируется на обслуживании единственного маркетингового канала.

Поскольку положение в  нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более  нишах, компания увеличивает свои шансы  на выживание.

 

IV) Эталонные конкурентные (деловые) стратегии по Портеру

 

Фирмы разрабатывают много  различных подходов формирования конкурентных стратегий, применимо к своим  уникальным ситуациям. Но если выделить базу этих стратегий, то количество фундаментальных  различий между ними значительно  сократится. Для построения этой базы Портером предложена конкурентная матрица на основе наиболее значимых факторов конкурентных позиций фирмы.

"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные  или наступательные действия, направленные  на достижение прочных позиций  в отрасли, на успешное преодоление  пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий.

По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис.

Рис. Базовые стратегии по Портеру.

 

Степень охвата рынка	Типы конкурентных преимуществ
	Низкие издержки	Дифференциация товара
Весь рынок	Стратегия лидерства по  издержкам	Стратегия широкой дифференциации товара
Сегмент	Сфокусированная  стратегия минимума издержек	Сфокусированная  стратегия дифференциации товара

Где «О» - это стратегия  оптимальных издержек.

 

1. Стратегия лидерства в издержках – увеличение конкурентных преимуществ через минимизацию издержек на те товары и услуги, производимых компанией, на которые спрос неэластичен или характеризуется низкой эластичностью по цене.
2. Стратегия дифференциации – используется в условиях широкого разнообразия платежеспособного спроса и повышенных запросов покупателей к производимой продукции.
3. Стратегия оптимальных издержек – привлечение покупателей с помощью предоставления большего количества благ за ту же цену.
4. Сфокусированная стратегия – обслуживание достаточно узкой рыночной ниши.

 

1. Стратегия лидерства  по издержкам

Стратегия состоит в сокращении полных издержек производства товаров  от более низкого уровня, чем у  конкурентного лидера по издержкам  в отрасли, получающего следующие  выгоды, защищающие его от 5 сил конкуренции:

1. по отношению к прямым конкурентам данные лидеры могут наступательно конкурировать по цене и защищаться от ценовой войны, увеличивая объёмы продаж
2. по отношению к сильным покупателям можно противостоять попыткам снизить цену
3. по отношению к сильным поставщикам обеспечивать фирме гибкость в случае увеличения входной цены
4. низкие издержки создают барьер против появления новых конкурентов и товаров – заменителей

Использование стратегии  лидерства по издержкам целесообразно  в следующих случаях.

• Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
• Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
• Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
• Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
• Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.
• Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Недостатки:

1. прорыв технологии может позволить конкурентам снизить цены и тем самым обесценить инвестиции данной фирмы в сокращение издержек
2. конкуренты могут легко имитировать методы лидера по сокращению издержек, либо развязывать ценовую войну
3. фирма-лидер может настолько сосредоточится на сокращении издержек, что не заметит перемены в предпочтении покупателей в пользу качества, дополнительных услуг и т.д.

 

Пути сокращения издержек:

1. управление издержками лучше конкурентов

1-ый вид путей проявляется  в следующих мероприятиях

1а – за счет экономии  в масштабах производства

1б – за счет экономии, полученной от реализации от  пользования эффекта кривых опыта

1в – за счет улучшения  использования производственных  мощностей и сокращению потерь производства, вызванными различными причинами

1г – за счет внедрения  интеграции с поставщиками

1д – за счет улучшения  координации деятельности и использования  совместной оптимизированного подразделения фирмы

2. перестраивать цепочку ценностей

 

     поставщик                                    посредник              покупатель

 

 

          100                      500                  400                          1000

 

Совершенствование цепочки  ценностей означает:

2а – удаление «излишеств»  среди поставщиков, посредством  покупателей

2б – использование  более простых технологий, исключение  по возможности дорогостоящих материалов и комплектующих

2в – перенос производственных  мощностей ближе к потребителю

2г – использование  прямых продаж (исключение дистрибьюторов, дилеров)

 

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов.

• Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.
• Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.
• Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.
• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.
• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.
• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
• Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.
• Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.
• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.