Анализ конкурентов

Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или  «нишевик». Каждому из них приписывается  особый стиль поведения на рынке.

Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Дж.Траут и Э.Райс в  своей книге "Маркетинговые войны" описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

Оборонительная война - для  лидера рынков

Наступательная война - для  ближайшего преследователя лидера

Фланговая война - для середнячков  отрасли

Партизанская война - для  небольших нишевых игроков

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

 

4) Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе  сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно  необходимо рассмотреть три переменные:

А) Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Б) Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

В) Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

 

Считается, что эти три  переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

 

5) Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью  поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент  - отличается замедленной реакцией  или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент  - реагирует только на определенные  типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент  - реагирует на любые агрессивные  действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент  - не имеет определенной модели  поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер.

 

Матрица эластичности конкурентной реакции используется для прогнозирования реакции основных конкурентов на конкурентные действия компании. Выбирая свою конкурентную стратегию, компания должна прогнозировать развитие ситуации на рынке, в т.ч. ответные ходы своих основных конкурентов. Матрица была предложена Жан-Жаком Ламбеном, изначально – для анализа конкурентов на олигополистическом рынке. Однако она вполне может применяться и на конкурентном рынке, если фирма может выделить несколько основных конкурентов в своем сегменте. 
В оригинальной матрице эластичности конкурентной реакции, описанной Ж.-Ж. Ламбеном, использовались три варианта конкурентных действий (фактора):

1. Повышение качества продукта (фактор КТ),
2. Снижение цены продукта при сохранении качества (Ц)
3. Усиление рекламы (Р).

На практике состав и конкретные формулировки этих действий могут меняться в зависимости от особенностей конкретного  рынка. Например, нетрудно заметить что  эти три фактора относятся  только к трем «Р» комплекса маркетинга – продукт, цена, продвижение. Хотя конкурентная реакция вполне может перейти в плоскость дистрибуции и быть направлена на усиление присутствия в розничных точках. Поэтому в матрице, приведенной ниже, в качестве четвертого фактора было добавлено усиление дистрибуции (Д).

 
      Матрица эластичности конкурентной реакции:

 
     В качестве примера других возможных факторов можно привести разделение «качества продукта» на «качество товара» и «качество сервиса», разделение «цены» на «цену покупки» и «эксплуатационные затраты» и т.п. При выделении новых факторов важно соблюдать несколько правил:

• Факторы должны иметь возможность количественной оценки
• Факторы должны относиться к одному из «Р» комплекса маркетинга
• Увеличение количества факторов усложняет анализ и снижает его практическую ценность (желательно выделять только самые значимые факторы и не делить их на составляющие без острой необходимости).

Конкурентные действия компании могут осуществляться как в одной  сфере, так и одновременно по нескольким факторам. Реакция основных конкурентов тоже может одновременно иметь место по нескольким факторам.

В приведенной выше матрице  буквами «Э» обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия компании. Если конкурент не реагирует на действия компании, т. е. стратегия поведения конкурента и компании независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия компании. Эластичность больше 1 означает, что реакция конкурента превосходит исходное действие компании.

В качестве значений эластичности могут использоваться как оценки вероятности, так и значения относительной силы конкурентной реакции. Вероятности при этом будут оцениваться экспертным путем, а значения силы реакции - рассчитываться через сопоставление относительных изменений факторов.

Примеры расчета  эластичности конкурентной реакции  для матрицы.

Вариант 1 - расчет относительных изменений факторов

Компания воздействует только на один фактор конкурентоспособности  товара марки А – снижает цену на 10%. Приоритетный конкурент решил ответить на действия компании следующим образом: снижает свои цены на 8%, и на 20 % усиливает свою рекламу, рассчитывая этим повысить имидж марки. По этим данным эластичность конкурентной реакции компании, производящей товар В будет равна:

 
Э₂₂ = 8/10 = 0,8

 
Э₃₂ = 20/10 = 2

Вариант 2 - оценка вероятностей

Эксперты оценивают, что в случае снижения цены на товар  А, основной конкурент (компания, производящая товар В) с вероятностью 70% ответит  аналогичным снижением цены и  с вероятностью 30% - направит дополнительные средства на рекламную компанию. Тогда как для сценария повышения качества товара А, вероятность аналогичного повышения качества товара В составляет лишь 20%, с вероятностью 50% ответит усилением рекламы и оставшиеся 30% приходятся на снижение цены.

В этом случае мы получим:

 

	П	Ц	Р	Д
П	0,2	0,3	0,5	0
Ц	0	0,7	0,3	0

 

При таком подходе, сумма  значений по каждой строке должна быть равной единице.

 

6) Выбор конкурентов,  которых следует атаковать и  которых следует избегать

На последнем этапе  компания должна определить возможные  мишени для атаки и области, в  которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости  от своего положения компания может  атаковать определенные категории  фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал  компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и  Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно".

Конфликт с сильным  противником требует мобилизации  всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

 

2. Исследование позиции фирмы в конкурентной борьбе

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Сначала определим Конкурентные преимущества фирмы.

Конкурентные  преимущества - это те характеристики и свойства товаров, а также деятельности фирмы, которые создают превосходства для фирмы над своими прямыми конкурентам. Понятие является относительным, т.к. оцениваются характеристики относительно конкурентов на рынке товаров.

Конкурентные преимущества делятся на 2 вида. Данная классификация  связана с направлениями применения понятий.

1. Конкурентные преимущества внешнее основано на отличительных характеристиках товаров, которые образуют ценность для покупателей за счёт повышения эффективности использования этих товаров в сравнении с другими конкурентами. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.к. оно заставляет рынок принять более высокую цену на товар фирмы, чем на товар конкурентов. Стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау фирмы, на её превосходство в выявлении, удовлетворении ожиданий покупателей является естественным способом обеспечения внешнего конкурентного преимущества фирмы.
2. Внутреннее конкурентное преимущество фирмы основано на превосходстве в издержках производства, а также в управлении фирмой и создаёт т.н. ценность для производителя. Оно является основой более высокой эффективности, которая обеспечивает в свою очередь более высокую рентабельность и большую устойчивость к снижению цен товаров, навязываемых на рынке конкурентами.

 

      Рис.1 «Соотношение двух видов конкурентных преимуществ»

 

По осям приведены соответственно издержки производства и максимальная цена, принимаемая рынком. Параметры  указываются в сравнении с  аналогичными значениями для главных  конкурентов и выражаются в процентах или долях. Биссектриса делит благоприятные и неблагоприятные зоны деятельности фирмы.

1. А: является идеальной, т.к. фирма имеет одновременно преимущество по издержкам, и по максимально приемлемой цене.
2. С: является провальной, т.к. хуже и по издержкам и по максимально низкой цене, чем у конкурентов.
3. В2: является неблагоприятной, превышению цен, например на 120% соответствует зона приемлемой цены ниже 120%, т.о. повышение стоимости опережает рост уровня максимально приемлемой цены.
4. D3: Неблагоприятная , т.к. снижение стоимости отстаёт от снижения максимально приемлемой цены.
5. В1 и D4: является вполне приемлемыми. Здесь фирма имеет конкурентные преимущества по одной из характеристик.