Анализ конкурентов

3. Тактика для легковесов.

Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ  или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

Прим. - эта стратегия, при  всем уважении к авторитету К.Омае, является сомнительной, потому что  преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба - соответственно, они могут себе позволить заметно  большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть отличный инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом +1% на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.

4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)

 

Это - любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается  тогда, когда эти тринтных критически важных ресурса сбалансированы - без  превышения или нехватки. Напримери, избыточные финансовые ресурсы при  нехватке компетных руководителей  будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную внутреннюю "бумажную войну" за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На основе материального Mono - заводов, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito создали идеи, ка реализовать потенциал бизнеса - Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.

 

 

III) Конкурентные стратегии по Ф.Котлеру

 

Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии  лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего  за лидером» и специалиста («нишера»). Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке. (см. выше – стр.11)

 

Стратегии лидера

Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто  лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые  атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или  марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Расширение  первичного спроса

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад  в развитие базового рынка. Самой  естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

Оборонительные стратегии

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя  наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

1. Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
4. Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
5. Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
6. Сжимающаяся оборона основана на “сдаче” ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

 

Наступательная  стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Существование такой связи было подтверждено рядом исследований (Buzzell et al., 1975; Galbraith and Schendel, 1983). Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее заметные цели, подобно фирме «Нестле» в Швейцарии, «Фиат» (Fiat) или «Монтэдисон» (Montedison) в Италии.

Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть  и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима  также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает « более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

 

 

Претендент на лидерство

Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть  стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: (а) выбор плацдарма  для атаки на лидера и (б) оценка его  возможностей реакции и защиты.

Атаковая  стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковые стратегий: фронтальная, фланговая, атака с окружением, обходная атака, партизанская атака.

1. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные “боевые действия”.

В 1981 г. фирма АиБиЭм начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм  «Эппл»,  «Коммодор» (Commodore) и «Тэнди» (Tandy), доминировавших на этом рынке (Business Week, March 25, 1985). Спустя два года лидером стала АйБиЭм.

 

2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

Классическая стратегия «бросающего  вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно  более низкой цене. Именно так действовали  многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей (Kotler, Fahev and Jatuskripiak, 1985, р. 91).

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет  лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие  потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

В этом причина большого ущерба, понесенного крупными металлургическими  фирмами Европы в результате снижения цен, предложенного итальянскими сталелитейными мини-заводами «Брешиани» (Bresciani). Аналогичное  явление наблюдалось и на рынке  нефтепродуктов в связи с появлением фирм, резко снизивших цены: «Сека» (Seca) в Бельгии, «Уно-Икс» (Uno-X) в Дании, «Коноко» (Conoco) в Великобритании. Доминирующие фирмы: БиПи (ВР), « Экссон» (Exxon), «Шелл» (Shell) больше потеряли бы, чем выиграли от ценовой войны.

 

3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.
4. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более “легких” рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.
5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

 

 

Последователь

«Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может  быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка  усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка (Hamermesch, Anderson and Harris, 1978), было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

В указанной работе (Hamermesch, (Anderson and Harris, 1978) отмечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
• Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
• Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии  развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или  приспособленец.