Анализ конкурентов

Принцип наступления № 3: Проводите атаку на возможно более  узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.

 

Фланговая война

Фланговые маневры не требуют  значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного  расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.

Принцип фланговой войны  № 1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.

Принцип фланговой войны  № 2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана.  Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно  непредсказуемы. Чем неожиданнее  атака, тем больше времени понадобится  лидеру, чтобы прийти в себя и  предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.

Принцип фланговой войны  № 3: Преследование противника так  же важно, как и сама атака. Очень  многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются  от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку».

Возможные виды фланговых  стратегий:

Фланговая атака низкой или  высокой ценой - смещая продукт в  более высокую или низкую цено-вую категорию

Фланговая атака меньшим  или большим размером продукта - изменяя привычный потребителю  размер продукта

Фланговая атака формой продукта - через создание непривычной потребителю  формы (визуаль-ных характеристик) продукта

Фланговая атака составом - через инновации в химическом составе продукта (каллорийность  и т.п.)

Фланговая атака распределением - через использование новых каналов  дистрибуции

 

Партизанская  война

Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами - поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Ключ к успеху в маркетинговой  войне — умение подстроить тактику  под конкурентов, а не под свою компанию.

Принцип партизанской войны  № 1: Найдите достаточно маленький  сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация  бизнеса не меняет математики маркетинговой  войны. (Большая компания попрежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы  достичь на нем превосходства  в силе. При этом, хотя стратегия  компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции.

Принцип партизанской войны  № 2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда  не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые  закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.

Принцип партизанской войны  № 3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.

 

Виды партизанских стратегий:

Географическая партизанская война - концентрация на одном географическом сегменте

Демографическая партизанская война - концентрация на определенных узких слоях населения

Отраслевая партизанская война - для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли

Продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем  роде продуктах

Партизанская война в  высших секторах рынка - высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит

Создание союзников - объединение  усилий с другими небольшими участниками  рынка для вза-имного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети

 

 

 

II) Конкурентные стратегии по Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) - модель 3К (The 3C's Model)

 

Модель стратегического  планирования 3К (3C) была разработана  Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных  стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.

В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой  стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

Компания (Crorporation) - прим: К.Омае использовал именно термин "Корпорация", однако здесь можно использовать "Компания" без ущерба для смысла

Клиент (Client)

Конкуренты (Competitors)

 

Только объединив эти  три фактора (Корпорация, Клиент и  Конкуренты) в т.н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь  устойчивого стратегического конкурентного  преимущества.

Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные  типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

Компания

Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ  Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехав отрасли.

1. Выборочность и последовательность.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости  быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего  превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса "производить  или покупать".

В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для  компании становится решение о привлечении  субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3. Повышение эффективности  затрат.

Повышение эффективности  затрат может быть выполнено тремя  основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать  конкуренты. Второй метод - быть более  разборчивым в выборе:

принимаемых заказов от Клиентов;

производимых продуктов;

выполняемых функций.

Это предполагает избирательный  подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод - совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.

Клиент

Ориентация на клиента  является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или  других заинтересванных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своихклиентах будут представлять интерес и для инвесторов."

1. Сегментирование по  целям.

Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные  потребители используют (прим. - и приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

2. Сегментирование по  охвату рынка.

Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг  с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли  и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3. Ре-сегментация рынка.

 

В случае высокой конкуренции  на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре  клиентов.

Изменения сегментов рынка  происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени  может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Конкуренты

По К.Омае, стратегия может  быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.

1. Сила образа.

Компании Сони и Хонда  опережают своих конкурентов  потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.

2. Зарабатывайте на разнице  в структуре прибыли и издержек.

Разница в источниках прибыли  может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постояных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.