Анализ конкурентов

ТЕМА 5 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

1. Анализ конкурентов

 Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии.

Основные этапы  анализа

1. выявление конкурентов компании;
2. определение целей конкурентов;
3. установление стратегий конкурентов;
4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
5. оценка спектра возможных реакций конкурентов;
6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

 

Источниками информации о конкурентах:

- Открытые источники (Интернет, СМИ, профильные печатные издания);

- Непосредственно сами  конкуренты;

- Потребители продукции  конкурентов.

Остро стоит проблема сбора  информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в  состав отраслей, тяготеющих к монополистическим  или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных  источников (объемы и ассортимент  выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение  предприятий и т.п.), чем для  предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

При изучении конкурентов  может оказаться полезным следующий  вопросник.

Вопросник для  исследования приоритетных конкурентов 

• Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

• Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, “следующий за лидером”, “бросающий вызов”, лидер)?

• Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

• Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

• Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

• Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

• На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

• Каковы цены на товары конкурентов?

• Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

• В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

• Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

• Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

• В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

• Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

• Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

• Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

• Какие меры могут быть приняты в таком случае?

• В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

• Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

• Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

• Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

• Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

• Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?

 

В рамках выполняемых работ  осуществляется:

1. Формирование перечня  конкурентов из открытых источников  информации (в т.ч. - по информации Заказчика) с постоянным расширением данного перечня по результатам опроса потребителей продукции;

2. Выявление информации  о конкурентах из открытых  источников;

3. Разработка легенд для  опроса конкурентов и потребителей  их продукции;

4. Подготовка соответствующих  опросных листов (анкет);

5. Опрос конкурентов методом  "несостоявшейся покупки" (инициирование  коммерческих переговоров);

6. Опрос потребителей  продукции конкурентов;

7. Анализ результатов  и при необходимости дополнительные  исследования по всем источникам.

Результаты исследования

Перечень основных конкурентов  с указанием:

• производственных мощностей, стадии производства;
• финансово-экономических показателей за определенный период;
• кадрового потенциала;
• динамики производства и сбыта определенной продукции;
• доли на рынке;
• уровня рекламных, оптовых и реальных цен (путем инициирования коммерческих переговоров), ценовой политики;
• принципов сбытовой политики, уровня сервисного обслуживания;
• структуры комплектации (если таковая имеет место);
• технических характеристик продукции, в т.ч. - перспективной;
• сильные и слабые стороны конкурентов;
• анализ конкурентных преимуществ и рекомендуемые меры по их нейтрализации.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА  ЭТАПОВ АНАЛИЗА

1) Выявление конкурентов компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов  для дальнейшего анализа. При  этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция в рыночном  сегменте

Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует  свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и  услуги по сходным ценам одним  и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола".

2. Отраслевая конкуренция

Анализ потенциально конкурирующих  продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов  уже выступают все производители  прохладительных безалкогольных газированных напитков.

3. Конкуренция за удовлетворение  сходных потребностей

Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция  способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.

4. Общая конкуренция (конкуренция  за деньги потребителей)

Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

 

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между  необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

 

2) Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать  все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной  активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Инсайдерская  информация — (англ. Insider information) — существенная публично нераскрытая служебная  информация компании, которая в случае ее раскрытия способна повлиять на рыночную стоимость ценных бумаг компании. Сюда можно отнести: информацию о готовящейся смене руководства и новой стратегии, о подготовке к выпуску нового продукта и к внедрению новой технологии, об успешных переговорах о слиянии компаний или идущей скупке контрольного пакета акций; материалы финансовой отчетности, прогнозы, свидетельствующие о трудностях компании; информация о тендерном предложении (на торгах) до его раскрытия публике и т. д.

В более широком  смысле — любая важная информация, известная узкому кругу лиц, близких  к её источнику.

Проект Федерального закона РФ «Об инсайдерской информации»  определяет понятие: «инсайдерская информация — любая информация об эмиссионных ценных бумагах и сделках с ними, а также об эмитенте этих ценных бумаг и осуществляемой им деятельности, не известная третьим лицам, раскрытие которой может оказать существенное влияние на рыночную цену этих ценных бумаг»

Руководство предприятия, как правило, владеет инсайдерской информацией. Другие сотрудники компании также владеют ею. Другие лица, с которыми компания может в процессе работы обмениваться соответствующими сведениями, тоже становятся инсайдерами. Такими лицами могут быть, например, адвокаты, финансовые консультанты, банкиры и пр.

 

3) Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил  на рынке с точки зрения определения  стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию  компании можно определить с помощью  нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

"Стратегия конкурентной  борьбы, – пишет Портер, – это  оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли,  на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

• Минимизация издержек.
• Дифференциация. - Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.
• Концентрация. - Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона