Проблемы  можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью нежелательных  для организации последствий  и проявляется, например, цепочкой новых  проблем, порожденных прежними, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации  или угрожающего ее существованию  вообще.

      Понятно, что проблемы, существование которых  сопряжено с риском, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло  дальнейшего ухудшения ситуации. Иными словами они являются срочными, хотя обратное утверждение было бы не вполне верным — не все срочные  проблемы связаны с большим риском.

      Срочность проблемы чаще всего находится в  обратном соотношении с ее важностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге благоприятный момент для их решения может оказаться упущенным, а сами они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.

      Управленческие  проблемы можно различать также  по степени структуризации и формализованности⁸. Одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно выражать в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для математического моделирования и решения с помощью формальных методов.

      Другие  проблемы структурируются только в  основном, поэтому у них удается  количественно описать и формализовать  только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использовать приемы моделирования. Третьи вовсе не могут быть структурированы и поддаются только качественному описанию, не допускающему возможности формализации.

1.4. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

 

      1. Решение должно быть, прежде всего, эффективным. При этом под эффективностью следует понимать степень достижения поставленной цели. Выражается эффективность решения в показателях, характеризующих эту цель.

      2. Решение должно быть экономичным,  т. е. обеспечивать достижение  цели с наименьшими затратами.

      3. Решение должно быть своевременным.  Это означает не только его  своевременное принятие, но и  своевременное достижение поставленной  цели в соответствии с конкретной  обстановкой в управляемой системе.

      4. Решение должно быть надежным, т. е. обеспечивать надежность (долговечность, жизненность) разрабатываемых  или совершенствуемых систем, как  технических, так и организационных.  Но, главное, следует помнить,  что решение остается действенным  столько времени, сколько существуют  объективные факторы, породившие  его. Поэтому следует предусматривать  в решении необходимые элементы, обеспечивающие его действенность  и эффективность и в том  случае, если ситуация изменится.

      5. Решение должно быть реально  осуществимым. Принимая его, необходимо  учитывать все объективные общие  и частные ограничения, конкретные  возможности управляемой системы,  имеющиеся ресурсы и реальные  условия их осуществления⁹.

      Таким образом, пять составляющих успеха принятия управленческого решения представлены ниже. (Рис. 3)

Рисунок 1. Факторы успеха в решении проблем  принятия управленческих решений¹⁰ 

     Далее целесообразно рассмотреть взгляды  одного из классиков науки в менеджменте П.Ф. Друкера.

1.5. Теория бизнеса  П.Ф. Друкера

 

     Одна из концепций, разработанных Питером Друкером¹¹ – концепция теории бизнеса, которая базируется на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса (Рис. 4).

     

     Рисунок 4. Элементы теории бизнеса П. Друкера¹² 

     Первый  элемент – представление об окружающей среде организации: общество и его  структура, рынок, потребитель и  технология.

     Второй  элемент – представление о  специфической (особой) миссии организации.

     Третий  элемент – представление о  ключевых возможностях компании или  стержневая компетенция – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для  выполнения миссии организации¹³.

     П. Друкер отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента:

     1. Представления об окружающей  среде, миссии организации и  стержневой  компетенции должны  соответствовать действительности. То есть необходимо  учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес.

     2. Представления об этих трех  элементах должны соответствовать  друг  другу. Возможно, это было  самой сильной стороной «Дженерал  Моторс»,  определяющей доминирующее  положении компании в течение  десятилетий. В компании было  замечательное сочетание представления  о рынке и об оптимальном  процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что  ей также необходимы совершенно  новые, неизвестные до сих пор  ключевые возможности: финансовый  контроль производственного процесса  и теория распределения капитала. В результате появились современный  учет издержек и первый рациональный  процесс распределения капитала.

     3. Все сотрудники организации должны  знать и понимать ее теорию  бизнеса. 

     Это просто осуществить на начальном  этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и  приходом к успеху все больше и  больше проявляется тенденция считать  теорию бизнеса чем-то само собой  разумеющимся. Затем в работе организации  появляется некая небрежность, она  начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса  – это прежде всего дисциплина.

     4. Теория бизнеса должна постоянно  проверяться. Она не выгравирована  на камне. Она состоит из  предположений о вещах, находящихся  в постоянной  динамике, движении  – общество, рынки, потребители,  технологии. Таким образом, сама  теория бизнеса должна предполагать  возможность ее изменения.

 

2. Практическое применение теоретических аспектов анализа и оценки управленческой проблемы с целью принятия правильного управленческого решения

2.1. Постановка задачи

 

      Менеджер  закупочного отдела магазина «Всё для дачи» должен решить, сколько лопат закупить для продажи в текущем дачном сезоне. Каждая лопата покупается у дилера за $60, а продается в магазине за $100. Каждая непроданная в сезон лопата требует серьезных расходов на хранение и в результате приносит убыток в $25.

      Менеджер  может покупать товар у дилера только партиями по 100 штук. Из прошлого опыта известны вероятности продажи  партий товара различного размера. 

 

      Необходимо  сформировать матрицу прибылей (выигрышей) и матрицу упущенных возможностей (рисков). Необходимо использовать критерии максимина, минимаксного риска и максимума ожидаемой прибыли для принятия решения о величине заказа лопат. Какова будет средняя прибыль при каждом из выборов партии?

      Независимая служба маркетинговых исследований предлагает сделать прогноз спроса на лопаты в районе данного магазина на наступающий сезон. Стоимость  исследования — $3,100. Нужно ли менеджеру закупочного отдела воспользоваться таким предложением?

      Итак, ответ обоснуем количественно.

2.2. Решение задачи

 

      Для начала решим данную задачу средствами Microsoft Excel. 

      

      Итак, мы составили матрицу выигрышей  и матрицу рисков, рассчитали все  необходимые показатели и теперь можем ответить на все поставленные в проблеме вопросы.

      Обратим внимание на столбец «Мин.» в матрице выигрышей. В данном столбце показан минимальный выигрыш для каждого из возможных вариантов выбора. Максимальным такой выигрыш будет при заказе партии из 300 лопат. Это критерий максимина. Он подходит для крайних пессимистов. Однако в реальном бизнесе такая стратегия, на мой взгляд, непрактична. Если постоянно перестраховываться, то успеха добиться невозможно.

      Теперь  посмотрим на столбец «Макс.» в матрице рисков. В данном столбце показаны максимальные упущенные возможности (риски) для каждого из вариантов выбора. Минимальное значение в данном столбце — у варианта заказа из 600 лопат. Это критерий минимаксного риска. Он подходит для умеренных пессимистов. Критерий, на мой взгляд, довольно практичен в ситуациях, когда тяжело оценить вероятности спроса.

      Перейдем  к столбцу «EMV» в матрице выигрышей. Это столбец, показывающий ожидаемую прибыль для каждого из вариантов выбора. EMV рассчитывается по следующей формуле:

      

.

      Как мы можем увидеть из таблицы, максимальная ожидаемая прибыль будет получена при заказе из 600 лопат. Как можно  догадаться, это критерий максимальной ожидаемой прибыли. Он является наиболее рациональным критерием, однако для  его расчета требуется знать  вероятности спроса, а в реальной жизни оценить с хорошей точностью  не всегда возможно.

      В данной задаче с выбором определиться просто: результаты критериев минимаксного риска и EMV совпадают. Значит, следует  сделать заказ из 600 лопат. Если бы результаты критериев не совпадали, следовало бы предпочесть критерий EMV, поскольку именно он дает самое  точное и сбалансированное решение, учитывающее вероятности спроса.

2.3. Выводы

 

      Перейдем  к последнему вопросу задачи. В  графе «EVPI» рассчитана стоимость совершенной информации по следующей формуле:

       .

      Полученное  значение — $3,100. Маркетинговое исследование стоит как раз $3,100. Следовательно, если говорить строго, то менеджеру  должно быть совершенно безразлично, проводить  исследование или нет. В реальной же жизни (при данных цифрах и в данной ситуации) проводить его не следовало бы.

      Во-первых, помимо указанных издержек менеджер потратит еще и свое время (которое  эквивалентно деньгам) на взаимодействие с маркетологами.

      Во-вторых, маркетологи все равно не смогут дать совершенную информацию: результаты их прогноза (каким бы хорошим он ни был) в любом случае будут отличаться от реальности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

      В заключение курсовой работы можно сделать  следующие выводы: