Совершенствование управления закупочной деятельностью производственного предприятия (на примере ЗАО «Волнис»)

- различии в характере и методах выполнения необходимых работ;

- целесообразности организационного  объединения складского хозяйства  системы снабжения с другими  складами и производственным  транспортом для концентрации  производственного персонала, погрузочно-разгрузочных  работ, маневрирования ресурсами.

Управление закупочной деятельностью, как и другими процессами, осуществляется по фазам: планирование, организация, учёт, контроль, анализ процесса закупок.

К компетенции отдела закупок относятся: экономический анализ и выявление  причин возникновения издержек, поиск  резервов сокращения затрат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использованию резервов, повышению  организационно-технического уровня в  системе обеспечения материальными  ресурсами; аналитическая работа с  банком данных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения  и т.п.); оперативное решение текущих  вопросов, совершенствование организации  работы отдела закупок.

Работники отдела закупок осуществляют контроль за своевременным обеспечением документацией (производственной, конструкторской, технологической) и соблюдением сроков обеспечения производства материальными ресурсами. В их обязанности входит подготовка материалов для диспетчерских совещаний и анализ претензий цехов; работа с производственно-техническим отделом: согласование сроков выдачи материалов, координация комплексности поставок по заказам; работа со складами: анализ информации о складских остатках и о движении материалов.

Цикл закупок на ЗАО «Волнис» включает в себя следующие этапы:

1. Подразделение пользователя (до 1 дня):

- определяет потребности в закупаемых  материалах;

- изучает имеющиеся материалы  и готовит спецификации;

- изучает сметы подразделения  и получает разрешения на закупку;

- готовит и отправляет запрос  на закупку в отдел снабжения.

2. Отдел снабжения (1-2 дня):

- получает и проверяет данные  запроса на закупку;

- изучает запрашиваемые материалы,  анализирует текущие запасы и  после обсуждения с представителем  подразделения пользователей принимает  решение о закупке;

- составляет короткий список  возможных поставщиков из числа  регулярных (а также, периодически, раз в три месяца, проводит  анализ рынка на появление  новых поставщиков), перечисляет  предпочитаемых поставщиков и  тех, кто, как известно, удовлетворит  предъявляемым требованиям;

- отправляет запрос на цены  поставщикам из короткого списка.

3.   Каждый поставщик (1-2 дня):

- анализирует запрос на расценки;

- проверяет статус заказчика,  его кредиторскую историю и  т.д.;

- анализирует, как лучше всего  выполнить заказ;

- отправляет расценки в организацию,  которая их запросила, указывая  характеристики продуктов, цены  и условия.

4.   Отдел снабжения (1-2 дня):

- изучает расценки и проводит  коммерческую оценку поступивших  предложений;

- обсуждает технические характеристики  с подразделением пользователей;

- проверяет сметные характеристики  и даёт разрешение на закупку;

- выбирает лучшего поставщика  на основе предложенных вариантов;

- договаривается об окончательных  пунктах и условиях выполнения  заказа с поставщиком;

- отправляет заказ на закупку  материалов.

5. Выбранный поставщик (2-5 дней):

- получает заказ на закупку,  подтверждает его получение и  обрабатывает его;

- организует выполнение всех  необходимых операций для поставок  заказанных материалов;

- отгружает материалы вместе  с извещением об отгрузке;

- отправляет счёт-фактуру.

6. Отдел снабжения (1-2 дня):

- отправляет подтверждение заказа;

- выполняет любые необходимые  последующие действия и занимается  экспедированием;

- получает, проверяет и принимает  материалы;

- извещает отдел пользователя  о получении материалов.

7. Отдел использования (1-2 дня):

- получает и проверяет материалы;

- подтверждает списание расходов;

- уточняет данные по запасам;

- использует материалы по мере  необходимости.

8. Отдел снабжения (до 1 дня):

- организует выплату по счёту-фактуре  поставщика.

В целом, весь цикл занимает от 9 до 17 дней в зависимости от сложности заказа, уникальности материалов, необходимых  сроков производства и других факторов.

Схематически шаги цикла закупок  на ЗАО «Волнис» представлены в приложении Б.

 

 

2.3 Анализ и оценка организации закупочного процесса в ЗАО «Волнис» на основе логистических подхода

 

 

Основная цель логистического анализа  по методу АВС — классификация  используемых фирмой товарно-материальных ресурсов по ряду параметров для повышения  точности планирования, организации  контроля, регулирования и сокращения логистических издержек.

В логистике наиболее существенными  факторами, предопределяющими выбор  той или иной системы планирования ресурсов или метода расчета потребности в материалах, являются их объемы, стоимость и регулярность потребления. В связи с этим можно классифицировать материальные ресурсы по критериям, которые учитывают перечисленные факторы. Для этого достаточно произвести  группировку материалов по признакам ABC и XYZ.

Вся номенклатура материальных ресурсов, используемых ЗАО «Волнис» (ДСП, поролон, кромка, кожзаменитель, металлическая труба, металлический лист, пластик) располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций на складах предприятия. АВС-анализ материальных ресурсов ЗАО «Волнис» представлен в приложении В.

Таким образом, в результате проведения АВС-анализа было выявлено, что к  группе А относятся такие виды материалов, как ДСП и металлическая труба. Доля стоимости этих позиций составляет 81,77% от общей стоимости закупаемого сырья.

Категорию В составляют металлический лист и кромка. Доля стоимости данной группы материалов равна 13,2%.

Категория С составлена из большего числа материалов (5,03%). К категории С относятся: поролон, кожзаменитель, пластик.

В таблице 2.3 проведен XYZ-анализ.

 

Таблица 2.3.1 − XYZ-анализ

 

№	Сумма	В том числе и по кварталам				Мх	Dx	Gx	КВ	XYZ	ABC
		1	2	3	4
1	756000	189000	162000	198000	207000	189000	283500000	16837,46	8,91	Y	A
2	36357	9089	8560,5	9200,8	9506,5	9089,2	116544,7	341,39	3,76	X	C
3	66163	16540	13981	17981	17981	16541	2470877,03	1571,90	9,50	Y	B
4	326,04	76,87	82,9	79,87	79,87	81,51	12,51585	3,54	4,34	X	C
5	181456	45981	51240	48765	48765	45364	36088848,1	6007,40	13,24	Y	A
6	85217	23891	25843	20984	20984	21304	18423430,1	4292,25	20,15	Y	B
7	20961	5900,9	5481,7	6100,6	6100,6	5240,4	1084899,55	1041,59	19,88	Y	C

 

Примечание  − Источник: собственная разработка.

 

К категории X относятся ресурсы, характеризующиеся стабильной величиной потребления, возможностью достаточно точного прогноза (поролон, кожзаменитель).

К категории Y относятся ресурсы, характеризующиеся известными колебаниями потребления, средними возможностями прогнозирования (ДСП, кромка, металлическая труба, металлический лист, пластик).

К категории Y относятся ресурсы нерегулярного потребления, прогнозирование таких ресурсов затруднительно. В данном случае нет ресурсов, относящихся к категории Y.

Выполнение логистического анализа  с использованием методов АВС  и XYZ является результатом, достаточным для позиционирования видов ресурсов как объектов управления.

Классификация по категориям АВС отражает коммерческий аспект управления запасами, показывает их влияние на экономические  результаты деятельности соответствующих  бизнес-структур.

Классификация номенклатуры материальных ресурсов по категориям XYZ выражает уже логистический аспект управления запасами, показывает влияние неопределённости величины спроса на уровень обслуживания потребителей.

В таблице 2.3.2 проведен совместный ABC и XYZ анализы.

Таблица 2.3.2 − Позиционирование продукции по двум критериям

 

	А	В	С
X	-	-	№2,4
Y	№1,5	№3,6	№7
Z	-	-	__

 

Примечание  − Источник: собственная разработка.

 

Т.к. наибольший удельный вес в общем  объёме расходов за год занимает ДСП, то именно по этому материальному ресурсу проведём ранжирование поставщиков с помощью рейтингового метода для выявления наиболее приемлемого поставщика.

Определим шесть, наиболее существенных, критериев оценки поставщиков: цена, качество, срок доставки, условия оплаты, быстрое реагирование, широта ассортимента. Далее определяется значимость критерия в долях от единицы. Затем выставляется оценка (по 5-ти балльной шкале) каждому поставщику по каждому критерию. Произведение значимости на оценку по каждой ячейке таблицы дает величину балла.

 

Таблица 2.3.3 − Расчёт рейтинга поставщика

 

Критерий выбора поставщика	Значимость критерия	Поставщики
		ЧУП «Токус»		«Пан-Инвест»		ЧУП  «Нелла»		«Марголис»		«Плит-пром»
		оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл
Цена	0,3	5	1,5	1	0,3	2	0,6	3	0,9	4	1,2
Качество	0,15	4	0,6	2	0,3	2	0,3	3	0,45	4	0,6
Срок доставки	0,2	2	0,4	3	0,6	4	0,8	4	0,8	2	0,4
Условия оплаты	0,15	5	0,75	2	0,3	1	0,15	5	0,75	5	0,75
Быстрое реагирование	0,05	4	0,2	4	0,2	3	0,15	2	0,1	4	0,2
Широта ассортимента	0,15	2	0,3	5	0,75	3	0,45	3	0,45	2	0,3
Широта ассортимента	0,15	2	0,3	5	0,75	3	0,45	3	0,45	2	0,3
ИТОГО	1		3,75		2,45		2,45		3,45		3,45

 

Примечание  − Источник: собственная разработка.

 

Максимальная сумма баллов (3,75) у поставщика ЧУП «Токус», следовательно, именно этот поставщик имеет наибольшую значимость для предприятия и наиболее выгодные условия для приобретения у него материальных ресурсов. «Марголис» и «Плитпром» имеют сумму баллов, равную 3,45, а Пан-Инвест и ЧУП «Нелла» по 2,45 (наименее привлекательные поставщики для предприятия).

 

 

3 Предложения по совершенствованию  управления закупочной деятельностью в ЗАО «Волнис»

 

 

3.1 Рекомендации по управлению  закупками материальных ресурсов  на ЗАО «Волнис» по результатам ABC-XYZ анализа.

 

Основная цель закупочной логистики  – это эффективное использование  финансовых средств. Закупка товара – важная и ответственная функция в производственно-экономической системе любого уровня.

Для организации закупочной деятельности на ЗАО «Волнис» на основе логистических принципов стоит учесть те обстоятельства, что, как отмечалось выше, процесс закупки на предприятии является неоднородным, поскольку является результатом воздействия неоднородных по происхождению и различных по силе влияния факторов.

В связи с этим проведение АВС-XYZ анализа представляет большую ценность для наиболее эффективного планирования, организации контроля и регулирования уровня логистических издержек.

Результаты проведенного ABC-XYZ анализа  позволяют выявить пути совершенствования  закупочной деятельности ЗАО «Волнис». Так, позиция ДСП и металлическая труба попали в группу А, а так как эта группа является продуктообразующей для предприятия, то товары этой группы требует самого пристального внимания при планировании.

Для ДСП и металлических труб ЗАО «Волнис» следует вырабатывать индивидуальные технологии управления поставками, запасами и переработки.

В случае завышенной потребности на ДСП и металлические трубы  на предприятии необоснованно увеличатся: объем завозимых грузов; затраты на их перевозку, складирование и хранение; затраты, связанные с  замедлением оборачиваемости оборотных средств.

В случае занижения потребности  могут возникнуть перебои или  даже остановка производства на предприятии, так как материалы данной группы являются основными в технологическом  процессе.

Следствием этого могут быть: невыполнение заказов потребителей, снижение объемов сбыта продукции, недополучение запланированной суммы прибыли, ухудшение финансового положения ЗАО «Волнис».

В целях избежания негативных последствий, а также учитывая, что номенклатура материалов группы «А» достаточно узкая, необходимо использовать для этих подгрупп точные методы расчета потребности в материалах.