Таблица 5. Логистические затраты организации

     Рассмотрим  более подробно логистические затраты  компании ООО «Эльдорадо»:

     1. Затраты на закупку: данные  затраты можно назвать переменными,  так как закупка товаров зависит  от заказов клиентов и от  определенного объема закупаемой  продукции. За 2009 год затраты на  закупку составили 44 000 000 руб., это 45,9%

     2. Затраты на транспортировку: затраты  на транспортировку включают  в себя затраты на топливо  при доставке товаров от поставщиков,  и при транспортировке готовой  продукции потребителям. Так же  затраты на транспортировку включают  в себя заработную плату экспедиторам  и водителям.  За 2009 год затраты  на транспортировку составили  10 750 000 руб. или 11,2%. Это можно объяснить тем, что заказываемые партии велики и на доставку продукции действует ряд скидок,зависящий от объема заказываемой продукции. В основном большая часть данных затрат идет на транспортровку товаров до склада магазина.

     3. Затраты на хранение: затраты  на хранение включают содержание  помещения, заработную плату зав.  склада и грузчикам, так же  входят затраты на свет. За 2009 год затраты на транспортировку  составили  21 000 000  руб., или 21,9%.

     4.Заработная  плата сотрудников: заработная  плата - денежное вознаграждение, выплачиваемое работодателем за  выполненный работником труд. В  данную сумму включены зарплаты  всех сотрудников Эльдорадо. За 2009 год затраты на зарплату  составили  8 000 000руб., или 8,3%

     5. Прочие затраты : прочие затраты  включают в себя расходы по  содержанию автотранспорта, также  к прочим доходам можно отнести  оплату за коммунальные услуги, расходы на налоговые отчисления, иные расходы, относящиеся к  сервису  предприятия. За 2009 год  затраты на транспортировку составили  12 199 067  руб.,12,8%

     Проанализировав логистические затраты Эльдорадо, можно обратить внимание, что самые высокие затраты на закупку товаров, в процентном соотношении, они равны 45,9% от всех затрат. 

1.4 Недостатки логистической  системы компании Эльдорадо

     В ходе анализа логистической системы  Эльдорадо было выявлено ряд недостатков, требующие наиболее пристального внимания.

     У компании «Эльдорадо» большое количество поставщиков, это позволяет компании выбирать более выгодную для себя позицию. Компания может устанавливать  скидки на преобретения товаров у  поставщиков, тем самым привлекая  и других поставщиков для заключения сделок. Поэтому первой проблемой компании стоит проблема – выбора поставщика.

     Рассматривая  всю компанию «эльдорадо» необходимо сказать, что у компании более 22 000 видов товара. Управляться с таким количеством продукции весьма не просто. Для этого необходимо четко отслеживать все операции касающиеся пополнения и доставки запасов. Для этого необходимо выбрать систему управления запасами, или же рассмотреть и проанализировать существующую, для выявления правильности выбора данной системы. Следовательно, вторая проблема – выбор системы управления запасами.

     Говоря  о компании в целом необходимо не забыть, что только хорошо налаженный информационный процесс между подразделениями  играет большую роль. Так как компания быстро развивается и количество товаров и на складе квеличивается, разумно было бы оценит существующую информационную систему и предложить мероприятия по ее усовершенствованию и дополнению. Так, что третья проблема – внедрения новых автоматизированных систем управления 
 
 
 
 

2. Современные теоретические  подходы и практические  методы решения  логистических задач

2.1 Выбор поставщика

     Важной  проблемой управления закупками  материального ресурса и готовой  продукции является выбор поставщика. Это объясняется не только тем, что  на современном рынке функционирует  большое количество поставщиков  взаимозаменяемых товаров, но главным  образом тем, что поставщик должен стать надежным партнером товаропроизводителя  или торговой компании.

     Разнообразие  и большое число потенциальных  поставщиков требуемой продукции  делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с  наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.

     В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

• выявление потенциальных поставщиков;
• анализ выявленных поставщиков;
• определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

     Неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного показателя по сравнению с другими показателями, определяющими рейтинг данного  поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько  из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой  поставки, сколько на месторасположение  поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для  нормального хода производства, сколько  на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько  – на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими.

     Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете  рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.

     Во-вторых, сама оценка уровня того или иного  показателя, характерного для данного  поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для  таких оценок используется балльная шкала.

     В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

     R = å Ci  Xi,

     где N – число показателей оценки рейтинга поставщика;

     Xi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

     Ci – балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

     Заметим, что даже при полном доверии к  адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

     Дело  в том, что по одним показателям  предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим – другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное  решение остается за здравым смыслом  лица, принимающего решение.

     Традиционные  методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время  дополняется новыми формами и  методами.

     Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее  время.

          Метод рейтинговых оценок. Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.

        Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

       Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

        Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

        По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

       Метод доминирующих характеристик.  Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

     Метод категорий предпочтения.  В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

      Метод парных сравнений. При большом количестве сравниваемых объектов (поставщиков) эксперты не всегда точно могут определить балл, поэтому более объективная оценка может быть получена при попарном сравнении нескольких поставщиков по выбранным критериям и определении лучшего из двух. В этом случае применяется метод парных сравнений.

     При парном сравнении эксперт сопоставляет исследуемые объекты по их важности попарно, устанавливая в каждой паре объектов наиболее важный. Все возможные  пары объектов эксперт представляет в виде записи каждой из комбинаций (объект I - объект 2, объект 2 - объект 3 и  т.д.) или в форме матрицы.