Используются  эти рычаги по-разному, но в основном сводятся к дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т.д. Значительным стимулирующим эффектом обладают и дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем – вахтовики или для сотрудников, имеющих продолжительный стаж работы на одном предприятии). Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности. В случае, когда речь идет о перераспределении рабочего времени работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

     Данный  подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график. Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это только с учетом интересов работодателя и производственной необходимости, а также с учетом соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

     Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную  организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени. Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

     В настоящее время многие авторы рекомендуют  большее внимание уделять не типовым, а индивидуальным пакетам стимулов, т.к. для формирования последних требуется больше усилий от руководства и отдела по работе с персоналом.  К сожалению, исследуема компания в данном направлении не проводит никакой фундаментальной работы.

     Кратко  остановлюсь на типовых и лишь перечислю их, т.к. они не лягут  в основу рекомендаций по изменению  схем мотиваций персонала филиала  компании Компании: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие (речь не идет о прямых денежных выплатах).

     На  мой взгляд, очень  важно продумать  индивидуальный пакет стимулов для каждого сотрудника индивидуально. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника, отсутствие последнего в нашей организации вызывает серьезные опасения.

     Мой многолетний опыт работы в национальных компаниях лишь в очередной раз  подтверждает, что наказание как средство мотивации работников не эффективно. В фирмах, где существует один собственник, он же и генеральный директор предпочитают больше наказывать, в компаниях с участием иностранного капитала — больше поощрять, но для меня до сих пор остается загадкой как найти действительно золотую середину. Согласитесь, что основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться публичным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников и выносить сор из избы.  Стоит заметить, что наказание должно быть ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника, при этом, наказывая нежелательные действия, мы должны поощрять тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание.

     Следует заметить, что денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации среди менеджеров. Среди таковых в нашем случае можно отметить премии и бонусы за отсутствие смертельных случаев на производстве, а также широко распространены, особенно в компаниях с участием европейских инвесторов,  выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Исследуемая компания не является исключением.

     В последнее время руководство  пытается внедрять систему по выплате  специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

     В целом грамотную социальная политика организации я считаю также можно отнести к инструменту экономического стимулирования.

     Так как социальная политика организации, как составная часть политики управления персоналом, представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы.

     Отдельно, в качестве инструмента мотивации  персонала, нужно отметить материальную денежную форму оплаты труда: в нашей компании практикуется приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене; предоставление льготных кредитов на обновление автопарка (касается водителей, работающих по патенту и автомобили которых должны соответствовать стандартам ТБ, принятым в организации); расходы на негосударственное медицинское страхование; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с утратой родственников; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; предоставление в пользование служебного автомобиля – это лишь те, немногие форму материальной формы, которые я смог вспомнить и которые действительно используются в филиале компании в Республике Казахстан.

     На  большинстве месторождений (речь идет о вахтовых поселках) для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха, в том числе оборудование специальных комнат для отдыха сотрудников.  Руководителю необходимо понять, что если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать.

     Я полагаю, что топ менеджмент организации  должен постоянно задумываться над совершенствованием системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

     Особенно  актуальны в наши дни нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Хотя данные инструменты подходят для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования. К нематериальным стимулам можно также отнести и вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника и т.д., что для меня лично имеет огромное значение.  Мое мнение и отношение к нематериальным стимулам также подтверждается опытом руководителей международных предприятий, который подтверждает ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

     3.2. Рецепты мотивации, оптимизация мотивации ИТ-персонала

     Многолетний опят работы в сфере IT дает мне основания  заявить, что для эффективной мотивации, помимо описанных выше методов материального и нематериального стимулирования, ИТ-специалистов следует использовать детальные описания предъявляемых к их работе требований, другими словами Job Descriptions. Это позволит им четко представить потребности организации, свою роль и функции в их реализации. Сотрудники будут лучше понимать, за какие творческие идеи они получат одобрение руководства, а какие инициативы не найдут у него поддержки. Очертив рамки желательного и нежелательного поведения, сотрудникам нужно предоставить максимальную свободу проявления творческих потребностей, являющихся доминантными в их мотивации.

     Как показывает опыт экспертов, наиболее эффективной мотивационной схемой для сотрудников IT-сферы является комбинированное сочетание индивидуальной и коллективной мотивации. Индивидуальную мотивацию невозможно применить ко всем сотрудникам, она может быть использована только в отношении ключевых специалистов, в удержании которых заинтересована организация, и их потеря может привести к серьёзным проблемам в работе IT-подразделения 
,а следовательно это непосредственно повлияет на непрерывность работы компании. Таким образом, преимущественно мотивация является коллективной для всего ИТ-подразделения

     Задумывались  ли Вы о том, сотрудников ИТ департаментов следует рассматривать почти как отдельный психологический тип сотрудников? Подход к вопросу мотивации для них должен быть особенный.  Изучив основные проблемы, существующие в отделе информационных технологий исследуемой компании, хотел бы выделить основные, доминирующие  потребности ИТ-специалистов.  Во-первых хотел бы отметить их исключительную потребность в творчестве, потребность в признании, потребность в общении.  Во-вторых - потребность в профессиональном росте и обучении, а также в высокотехнологичном инструментарии для работы.  Замечу, что люди, обладающие сильными потребностями в признании и творчестве, в большинстве случаев своей жизни ощущают себя мотивированными на работу, потому что творчество способствует реализации потребности в признании. Они постоянно генерируют полезные идеи, обеспечивающие им достаточную степень признания.

     Как мы все уже знаем, любая организация должна удовлетворять в первую очередь потребности сотрудников, отвечающие ее интересам. Для ИТ-специалистов большое значение имеет также поощрение их саморазвития. Самосовершенствование любой личности требует как признания, так и разумной толерантности к искренним заблуждениям и ошибкам. Особенно это актуально для ИТ-специалистов. Им необходимо предоставлять возможность быстро учиться на своих ошибках и не допускать их в будущем.

     Для разработки правильной системы мотивации  ИТ инженеров необходимо прежде всего  провести анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников в коллективе в целом, детально изучить общие принципы стимулирования в исследуемой организации, после, согласовав со всеми звеньями руководства, начать оформление и внедрение системы стимулирования ИТ персонала.

     Как показывает практика и опыт мировых корпораций, создание эффективно функционирующей системы мотивации сотрудников ИТ служб, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически. Хотя руководству ИТ-подразделения, тем не менее, необходим регулярный анализ ситуации на рынке, речь идет об уровне оплаты труда, с целью своевременного предотвращения потери специалиста. Важно понимать, что в настоящее время каналы предложения работы настолько эффективны, что даже вполне надежный работник может быть атакован предложениями, и если предлагаемая сумма существенно выше его зарплаты в настоящее время, он может поменять работу.

      Хочу  заметить, что прохождение ежегодной  оценки (appraisal), не должно быть лишь формальностью.  В большинстве IT отделах преобладают  личности “избегетельного” типа (по Герчикова), а следовательно такие оценки должны иметь годовую или полугодовую периодичность.  В начале оцениваемого периода руководителем и работником составляется документ, содержащий цели работника на период. Цели формулируются по нескольким направлениям, в том числе повышение собственной квалификации, обучение, завершение каких-либо работ, достижение требуемых показателей и т.п. В конце периода(год или полгода) осуществляется сопоставление достигнутого и запланированного. При выполнении всех или большинства целей работник удостаивается поощрения, или бонуса.  В случае исследуемой компании необходимо и дальше усовершенствовать существующую систему оценки PDS (упоминалась во второй главе).

      Очень важными элементами системы мотивации  ИТ персонала должны стать поощрения за проявленную инициативу, эффективное выполнение задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при которой основная заработная плата является минимальной оплатой за удовлетворительное выполнение обязанностей. Хорошие результаты целесообразно дополнительно стимулировать посредством премиальных (в моей практике это бонусов), которые должны быть привязаны к завершению проекта или результатам периодической оценки.  Отдельное место для ИТ-работников должны составлять бонусные программы за сокращение издержек, так как отсутствие этого механизма повышает риск злоупотреблений (в том числе и в исследуемой компании при закупке оборудования и реализации проектов закупочная цена сильно отличается от рыночной). Сумма поощрений может рассчитываться как процент от суммы сэкономленных ресурсов.