Современные подходы к мотивации персонала

     На  мой взгляд, описанные выше компенсации полностью обезоруживают нематериальную составляющую мотивационного процесса.

     Абсолютно отсутствуют индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии работникам, уход которых нежелателен для компании). Не реализуются программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники должны получать определенный процент от  прибыли компании при отличном выполнении работы.

     Нельзя  сказать, что совсем не используется опыт и нефинансовых вознаграждений. Руководство компании охотно идет на встречу в случаях переработок  или сверхурочной работы по выходным и праздничным дням.  Сотрудникам предоставляется возможность взять отгулы в любое удобное для них время (если нет производственной необходимости, а также речь не идет о коллегах, работающих вахтовым методом) и воспользоваться этими днями по своему усмотрению.

     Материальные  нефинансовые вознаграждения, такие как ценные подарки по случаю профессиональных праздников, дней рождения в исследуемой компании это не символ важности работника – а удел менеджеров, что порождает недовольство рядовых сотрудников.

     Существует  проблема с оплатой и выбором медицинской страховки – у сотрудников нет выбора и мнение большинства не учитывается при выборе medical assistant.

     Существует  целая культура проведения корпоративных  праздников – Новый Год, Family Day на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей за счет компании.  Подобного рода мероприятия призваны еще больше сплотить коллектив, а на практике лишь еще раз доказывают отсутствие принципов равенства (водителей принудительно заставляют присутствовать на служебных машинах, а затем развозить экспатов и членов их семей)

     Можно с уверенностью заявить, что такие  поощрения как  устная похвала, комплименты  сотрудникам не пользуются успехом  у руководителей высшего и  среднего звена.

     Единственный  значимый положительный момент в  схеме нематериальной мотивации персонала - обучение работника за счет фирмы.  Работодатель охотно оплачивает курсы по повышению квалификации, в том числе и заграницей.  Казалось бы все замечательно, но развитие национальных кадров предусмотрено самой рабочей программой и является необходимым во избежание потери лицензии на недропользование. 

3. Проблемы  стимулирования труда  отдела Информационных Технологий.

     Нельзя  отрицать тот факт, что в условиях развития современного общества информационные технологии повсеместно проникают  в нашу жизнь. Сегодня трудно найти сферу, в которой не используются информационные системы, трудно представить современную компанию, успешно функционирующую без ИТ. И конечно, роль ИТ персонала в этой связи растет с каждым днем. От эффективности работы ИТ-подразделения зависит результат работы всей компании в целом, а в некоторых случаях ИТ является основным доходным подразделением компании. В этой связи построение системы мотивации ИТ персонала приобретает особую важность.  Считаю необходимым отметить то, что до сих пор многие руководители на пытаются инвестировать в развитие информационных систем, а также наивно полагают, что IT бюджет это вообще затратная часть.  Многие западные предприниматели и крупные бизнесмены сходятся во мнении, что затраты, идущие на внедрение информационных систем, обновление оборудования – это инвестиция.

     В современном Казахстане широко используются материальные способы стимулирования ИТ персонала. Однако, как показывает практика, в силу специфики ИТ работ, материальное стимулирование может  оказать непредсказуемое воздействие на согласованную работу всего персонала ИТ подразделения. Особенно остро это воздействие проявляется в случае, когда в коллективе присутствуют люди, выбравшие ИТ-профессию без учета своих склонностей и способностей. Они быстро теряют мотивацию и начинают создавать дополнительные проблемы членам коллектива, разлагая его изнутри. Такие люди требуют дополнительных временных и финансовых затрат, результаты же их работы способствуют значительному увеличению риска возникновения ошибок в конечном результате. 

     Снижение  уровня мотивации сотрудников, наряду со спецификой ИТ работ: частыми изменениями, неопределенностью, новизной создаваемого продукта – приводит к тому, что  связи между сотрудниками нарушаются, несомненно лишая коллектив одного из самых главных элементов – элемента сотрудничества между сотрудниками.

      Статистика  и мировые тенденции – вещи на мой взгляд не оспоримые, но для  каждой, отдельно взятой компании, мотиваторы и демотиваторы сотрудников отделов  ИТ имеют свои исключительные особенности.

     Главными  стимулами персонала в профильных ИТ-компаниях  и в обычных фирмах, которые могут и не работать в  сфере высоких технологий, можно  назвать денежные компенсации (зарплата, льготы и прочие материальные выплаты, к которым можно отнести премии и различные бонусы), но на мой взгляд важным элементом мотивации сотрудников ИТ подразделений является признание и понимание не только со стороны руководства, но и самое главное – со стороны пользователей.  В силу специфики профессии многие авторы относят к нематериальным факторам мотивации и работу с передовыми технологиями, новейшим оборудованием, подчеркивают необходимость постоянного повышения уровня знаний, т.е. в данном случае мы говорим о тренингах и переобучении. 

     Используются  ли вышеописанные методы стимулирования в исследуемой компании? Ответ не может быть однозначным.  Многие из моих коллег, в том числе и я сам часто посещаем технические семинары, участвуем в конференциях и самое главное руководство поощряет долгосрочные курсы повышения квалификации, но порой выбор направления для развития того или иного инженера определяет человек (назовем его кадровиком) имеющий представление об ИТ только в целом (just in general, basis).  Данный факт у меня лично вызывает сильные опасения.

     Результаты исследования мотивационной сферы ИТ-персонала постсоветского пространства (данные различных интернет-порталов и  новостных лент) свидетельствуют о том, что, несмотря на значительные различия между казахстанскими и западными условиями труда, в психологических портретах отечественных и западных ИТ-сотрудников прослеживается много общего. Различия касаются в основном ожиданий профессиональной перспективы. ИТ-специалисты склонны поддерживать контакты с коллегами по работе, особенно если они имеют высокую потребность в самосовершенствовании.

     Руководитель  службы информационных технологий должен однозначно иметь за плечами либо специальное высшее инженерно-техническое  образование, либо огромный опыт управления в сфере IT.  Проблема исследуемой  компании заключается в том, что достижение целей управления предполагает не только хорошее знание руководителем принципов управленческой деятельности, но и умелое использование соответствующих конкретной ситуации методов управления. Данные качества у руководителей службы ИТ просто отсутствуют, также как отсутствует четкая аргументация, выверенная система доказательств, внутренняя убежденность руководителя в правильности принятого решения и избранных способов его реализации.  Руководителя отдела можно лишь рассматривать как великолепного профессионала, но однозначно не как менеджера.

     Неумение  применять и нежелание научиться  использовать метод принуждения  предполагает управляющее воздействие  на подчиненного с использованием властных полномочий руководителя, которое вынудит, заставит подчиненного совершить определенные действия, выполнить поставленную задачу даже вопреки его воле и желанию.   Я убежден, что у руководителя ИТ службы просто ограничены полномочия, отсутствует авторитет среди подчиненных и  он больше позиционируется как “старший товарищ”.

     В данный момент в Алматинском офисе  существует проблема, а именно возросшая  текучка кадров и  ИТ-руководитель даже не пытается заниматься оценкой  рисков, связанных с уходом работника  с занимаемой должности.

     В исследуемой компании отсутствуют знания того, чем недоволен персонал. Я считаю, это подобного рода информация имеет огромную ценность,   когда речь идет об удовлетворенности сотрудника работой, о рабочей морали, мотивации и, в конечном счете, сохранении коллектива. Многие линейные менеджеры просто не умеют или не хотят слушать своих сотрудников, предоставлять им возможность говорить открыто. Это касается и моего департамента. Полностью отсутствует доверительная рабочая атмосфера.

     Возможно  на происходящее влияет чрезмерное количество руководителей и team-лидеров различного уровня, общепринятые принципы делегирования для которых просто неизвестны.  Многие сотрудники департамента никогда не видели финальной версии организационной структуры предприятия и отдела ввиду неправильно выстроенной схемы общения с отделом по работе с персоналом, что ставит под вопрос субординации.

     Я считаю, что отношение со стороны руководителя ко всем сотрудникам должно быть справедливым во всех сферах деятельности, в том  числе и при распределении  заданий и отпусков.

     Отдельно  хотелось бы поднять вопрос заработной платы.  Многие сотрудники месяцами ждут обещанного при интервью повышения  после окончания испытательного срока.  Зачастую этого не происходит, возможно, из-за отсутствия у руководителя компетенций при решении данного вопроса, о чем я упоминал ранее.  Квалифицированные кадры всегда рассчитывают на повышение заработка и не заставят себя долго ждать, т.е. в такой ситуации оставаться на данной позиции долго не будут, что мы и видим на практике. В компании должна сложиться атмосфера, позволяющая сотруднику свободно просить повышения, обосновав свои требования.

     Работники сильно озабочены соответствием  выплат и разницей в зарплате новых  сотрудников и тех, кто проработал в компании долгое время. В организациях с ежегодным увеличением зарплат на несколько процентов сотрудники полагают, что новые работники получают большую зарплату, и зачастую они правы.  Реальным доказательством является тот факт, что сотрудник службы информационных технологий, проработав на позиции ведущего специалиста, значительное время (3 и более лет) и который в деталях представляет все, что происходит в компании, может получать просто мизерную компенсацию за свой скромный вклад в развитие компании, нежели новичок.

     Отрицательное влияние на работников заключается в том, что сотрудники предполагают и даже возможно имеют следующие убеждения: система выплат должна основываться на заслугах и вкладе каждого сотрудника. Основным деморализующим фактором на данный момент считаю нашу систему ежегодной прибавку к жалованию, которая подразумевает одинаковые повышения (в процентном отношении) у всех сотрудников коллектива. Это отрицательно сказывается в первую очередь на самых лучших и мотивированных сотрудниках.

     Наряду  со всем вышеперечисленным хочется отметить, что многие работники просто перегружены работой и в связи с этим, многим из них просто необходима поддержка со стороны управленцев, в первую очередь линейных менеджеров.  Очень жаль, что многие менеджеры в нашей компании, в том числе и руководитель службы ИТ, попадают на свои должности случайно.  Не имеют никакого представление о лидерстве, делегировании и т.д.  В лучшем случае их представление о лидерстве сводится к тому, что известно любому здравомыслящему человеку: есть организация, босс, от босса сверху вниз идут подразделения, он выбирает стратегию, раздает задания, пропуски, еще что-нибудь. Это не лучший путь!

     Подводя промежуточные итоги, хочется сказать, что  работодателям и руководителям  ИТ-служб не стоит ограничиваться «легкими» способы мотивации сотрудников, и уж тем более не стоит ими злоупотреблять. Какими бы ни были сводки о состоянии рынка труда, необходимость наблюдать за настроением коллектива ИТ-службы никто не отменял. Может быть с людьми, которые уже окончательно “демотивированы”, и стоит расстаться. Но тем, кто остается работать, по-прежнему необходимы ясные цели и задачи, внятная оценка их труда со стороны руководства, поощрение успехов, возможность развиваться, благоприятная рабочая атмосфера и адекватная рекреация.  

3.1. Использование современных материальных и нематериальных методов в управлении персоналом. 

     Разработка  системы стимулов применительно  к особенностям рыночных отношений  в Казахстане, специфике коллектива компании Компании, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Мне хотелось бы осветить именно нематериальные стимулы, так как материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.  Очевидно, что в последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат (нефтяной и газовый сектор), но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

     Современный менеджер должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени. Свободное время - несомненная потребность каждого человека и может существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее более привлекательной.  Основными рычагами управления этим фактором являются: предоставление дополнительного свободного времени, дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, а также перераспределение рабочего времени.