Начальник ОК__________________Агеева А.А.

   Зам. директора по  кадрам  и

                                  соц. программам ЗАО «МРК»                          ___В.А. Рыбаков   

   Директор ЗАО «МРК»                               С. Н. Бердников 

    Проанализировав  специфику предприятия  ЗАО «Механоремонтный комплекс», мы увидели, что в настоящее время на предприятии трудятся свыше 8 000 человек, производственные возможности предприятия  позволяют ежегодно производить: чугунного фасонного литья до 60 000 тонн; стального фасонного литья – 23 600 тонн; металлоконструкций  – 13 800 тонн; металлообработанных изделий –50 600 тонн; услуг ремонтных цехов на сумму  325 млн. рублей, что ещё раз доказывает эффективность, качество работы и дальнейшие перспективы предприятия.

    Анализ  процессов разработки, принятия, реализации  управленческих решений и контроля  за ходом их выполнения в  отделе кадров ЗАО «МРК» позволил сделать ряд выводов, а именно:

1) эффективность  управленческих решений в целом,  а также ее динамики;

2) соотношение  стратегических и тактических  решений;

3) децентрализация  принятия управленческих решений  и тенденций делегирования полномочий нижним уровням управления;

    Так  же не выявлено существенных  патологий в динамике загрузки  отдела кадров. Установили степень  заинтересованности подразделений  в выполнении поручений и соответствие  численности кадрового состава  управленческих подразделений и их квалификации размерам и темпам роста. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.

Система контроля и реализации управленческих решений в отделе кадров ЗАО «МРК»  ОАО ММК.

3.1 . Проблемы при принятии, реализации  и контроля управленческих решений  на крупных предприятиях.

       Закрытое акционерное общество  «Механоремонтный комплекс» является  дочерним предприятием ОАО «Магнитогорский  металлургический комбинат». В  настоящее время на предприятии  трудятся свыше 8 000 человек. Политика ЗАО «Механоремонтный комплекс» в области качества указывает на то, что оно одно  из  крупнейших  предприятий в России по изготовлению  и  ремонту оборудования  металлургических  заводов.

        Эффективность деятельности во многом зависит от организационной структуры управления, а эффективность системы управления зависит, в свою очередь, от организации контрольной деятельности.

         Факторы, обуславливающие качество управленческих решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, методологический и психологический характер. Степень влияния всех этих факторов различна в зависимости от уровня решения, специфики организации, возникших проблем и т. п. Часто, особенно в крупных организациях, на пример таких, как ЗАО «МРК» невысокое качество управленческих решений бывает обусловлено негативным влиянием организационных причин. Среди них можно отметить следующие:

          1) ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи, возникающие в ходе передачи информации. При этом необходимо заметить, что увеличение числа иерархических уровней в организации, как правило, ведет к дополнительному искажению и запаздыванию информации при подготовке решений;

          2) низкая исполнительская дисциплина. Как показали исследования, до трети всех управленческих решений не достигают своих целей в связи с невысокой исполнительской дисциплиной (некачественное выполнение работы, срыв сроков, а иногда и полное отсутствие результатов)1 . Однако не всегда это вина только исполнителей. Причинами низкой дисциплины могут быть такие организационные моменты, как отсутствие процедуры согласования решений, установление нереальных сроков, недостаточная конкретизация решений, т. е. отсутствие понимания того, кто и что должен выполнять, с помощью каких средств, в какие сроки и т. д.;

          3) нереальное количество принимаемых решений. При плохой организационной системе число решений может быть неоправданно большим, что неизбежно вызывает у исполнителей ощущение их необоснованности и, следовательно, снижение мотивации при выполнении;

           4) низкая «стандартизация» процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что, как правило, более половины решений в деятельности руководителей — это типовые (повторяющиеся) и часто программируемые решения, технологии, регламенты их подготовки и принятия часто не разработаны;

           5) недостаточная степень согласованности интересов различных иерархических уровней, по которым проходит управленческое решение;

           6) несовершенная система оформления, передачи и контроля за выполнением решений. Участие в ходе реализации решений служебных подразделений нескольких уровней управления усложняет осуществление функции планирования и контроля. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при последующей проработке на низших уровнях. По мере увеличения задействованных уровней управления и числа участников процесса функция контроля также затрудняется;

            7) недостаточная компетентность исполнителей. Этот фактор проявляет себя в наибольшей мере в молодых, бурно растущих организациях, что связано с постоянным расширением функций исполнителей, «размытостью» сферы их обязанностей, а иногда — случайностью отбора и назначения сотрудников на определенные должности.[17]

           Отсутствие согласованности, чрезмерная усложненность и, в то же время, непроработанность процедур принятия решений может привести как к неоправданному дублированию работ, выполняемых разными подразделениями, так и к их невыполнению или срыву сроков, к потере или искажению информации, проходящей между подразделениями, к размыванию ответственности и пр.

          Классическими подходами к совершенствованию функционирования организации является, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой — предусмотренных бизнес-процессов. Первое направление позволяет добиться лучшей управляемости объекта, более четко разделить обязанности между подразделениями, создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.[21]

            Совершенствование бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса2 , в котором они участвуют.

            Нисколько не умаляя важность этих двух направлений совершенствования деятельности организации, с нашей точки зрения, они имеют некий общий дефект, заключающийся в том, что при их применении новое здание фактически строится из «старых кирпичей». То есть в процессе реорганизации используются старые подразделения и по-прежнему работающие сотрудники, в числе которых могут быть в недостаточной мере способные качественно и в срок выполнить свою работу. Совершенствование организационной структуры и реинжиниринг бизнес-процессов действительно приводят к лучшему разделению прав и обязанностей подразделений, повышению мотивации сотрудников за счет выделения внятных локальных целей, хорошо согласованных с глобальными, к улучшению коммуникаций и пр. Однако предположение, что эти процессы неизбежно приведут к санации самих подразделений, решению их внутренних проблем, верно лишь отчасти. Причиной является то, что процесс подобного оздоровления требует значительного времени, например, на увольнение части сотрудников, подбор новых, на расширение штата, повышение квалификации, рост мотивации и т. д.[18]

            Поэтому перечисленные направления улучшения деятельности организации предлагается дополнить еще одним — совершенствованием процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений.

            Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.

      Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. В числе таких причин можно указать на отсутствие четкого механизма реализации контрольных полномочий, формальный характер контроля.

        Важной причиной недостаточной  контрольной деятельности является отсутствие контрольной группы, которая была бы наделена властными полномочиями.

         Для осуществления качественного  контроля и достижения определенных  целей в контрольной деятельности  необходимо проводить аналитическую  работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

        Задача контроля состоит в  выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер.

         При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля. Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ.

          Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.[14

       Для совершенствования контроля  выполнения стратегического плана  и контроля выполнения бюджета  необходимо, на мой взгляд, создать службу контроллинга, учитывая следующие требования:

1. Служба контроллинга  должна иметь возможность получать  необходимую ей информацию из  бухгалтерии, планово-экономического  отдела, информационно- аналитического  отдела.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других (коммерческих, маркетинговых) служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащихся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга  должна иметь возможность внедрять  новые процедуры сбора аналитической  информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга  должна иметь возможность быстро  доводить информацию до сведения  высшего руководства холдинга.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или  иной структурной службы.

        На первом этапе существования  служба контроллинга представляет  собой группу из 3-4 человек, которая  выполняет роль аналитической  службы. На первоначальном этапе  работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации. Служба контроллинга представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему информации.

     Поскольку  информация, которую будет готовить  служба контроллинга, предназначена  напрямую начальнику отдела кадров  и директору, целесообразно подчинить  ее директору. 

     Более  того, служба контроллинга ставится  в привилегированное положение приказом генерального директора, где остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

     Информация, которая собирается в собирается в системе контролинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям: своевременность; достоверность; существенность; полезность;  полнота;  понятливость;  регулярность поступления.

      Создание этой службы позволит: отследить весь процесс выполнения решений, что не могут на практике сделать руководители из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой, оперативно реагировать на внезапно возникающие проблемы и на основе анализа выдавать проработанные решения, повысить исполнительскую дисциплину специалистов и руководителей отделов и служб, заменить формальные отписки на полноценную информацию.

     Самой  важной задачей службы контроллинга  должно быть предоставление оперативной  информации для руководства по  анализу данных и выработанных  предложениях.[19]

     Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.