Управление денежными потокамина предприятии (на примере ОАО "Гидроагрегат")

Оценить затраты на основную деятельность до бюджетного планирования и после его внедрения в  условиях экономической деятельности, когда уровень инфляции составляет более 20% в год, а также при значительном росте объёмов реализации (более 70% в год) очень трудно. Наиболее объективно это можно сделать на основании сравнения показателя рентабельности продаж до и после осуществления мер по освоению методики бюджетного планирования.

 

 

 

Таблица 3.3.

Некоторые элементы структуры отчёта о прибылях и убытках предприятия ОАО "Гидроагрегат"

 

Показатель	2005 год %	2006 год %	2007 год %
Выручка	100	100	100
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг	68,21	74,05	83,54
Чистая прибыль	28,93	14,6	8,98

 

Как видно из таблицы 3.3, первые годы внедрения системы бюджетирования на предприятии не принесли ожидаемых результатов. Прибыль предприятия стабильно уменьшается. Это явилось результатом именно первых этапов внедрения системы бюджетирования.

Вообще, предприятию ОАО "Гидроагрегат" необходимо на данный момент дать рекомендацию не наращивать объёмы выпуска продукции, а направить свои усилия на сокращение затрат на её производство. Мировая практика свидетельствует о том, что увеличение объёмов производства на 33% приводит к такому же росту прибыли, который бы имел место при сокращении издержек на 5-6%. Поэтому нужно стремиться к рациональному использованию всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов с целью минимизации производственных затрат.

Выбор критериев, которые используются при оценке проекта, должны выбираться с учётом специфики конкретной ситуации. Наиболее часто используемые показатели эффективности – это рентабельность проекта и его окупаемость. Однако в случае оценки проекта внедрения системы бюджетного управления существуют значительные затруднения с применением именно этих критериев. Это связано с тем, что невозможно определить величину прибыли, которую получит предприятие, благодаря внедрению системы бюджетирования. Можно посчитать величину затрат на осуществление данного проекта, но не существует формулы, которая бы устанавливала прямую связь между вложенными средствами и полученными результатами.

Оценку эффекта проекта  внедрения бюджетного управления можно  наиболее достоверно определить по таким  показателям, как:

• оборачиваемость активов;
• оборачиваемость запасов;
• длительность операционного цикла;
• рентабельность активов.

Если подойти к проблеме оценки эффективности проекта внедрения  системы бюджетирования на предприятии  ОАО "Гидроагрегат" с качественной стороны, то положительные последствия от использования бюджетов сводятся к тому, что бюджетирование:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• при своевременном анализе ситуации позволяет вносить корректирующие изменения в заранее рассчитанный план;
• предоставляет возможность использовать накопленный в результате составления бюджетов прошлых периодов опыт;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов, повысить эффективность этого распределения;
• способствует процессам коммуникации;
• помогает менеджерам нижнего звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Кроме того при внедрении  системы бюджетирования на предприятии можно добиться следующего:

• экономии денежных средств на 20%;
• увеличения годового денежного потока;
• сокращения дебиторской задолженности;
• определения оптимальной потребности в финансировании;
• увеличения загрузки оборудования;
• прекращения перебоев в поставке сырья, материалов, комплектующих изделий и других ресурсов;
• прекращения роста кредитной массы.

Сознательно управляя бюджетом предприятия, можно в значительной степени экономить его оборотные  средства. Своевременное определение  «узких мест» позволяет влиять на затраты от этапа закупки материальных ценностей до запуска их в производство, а также на затраты всего процесса производства в целом и дальнейшее послепродажное обслуживание произведённой продукции.

На первом этапе внедрения  системы бюджетирования уже выявлены факты неэффективного использования  материалов. Примером этого может служить изготовление деталей из несоответствующего сортамента, в результате чего возникает излишнее использование материалов, электроэнергии и других ресурсов. Система бюджетирования способствует выявлению брака на предприятии. Исходя из этого, разрабатываются мероприятия по устранению больших потерь. Эти проблемы ранее, во времена государственного планирования, не ставились в организации, так как выполнение плана достигалось любыми средствами.

Также выявлены случаи нерациональной закупки материалов и комплектующих изделий (безответственно создавались излишние запасы и ненужные заделы).

 

 

 

После применения комплекса  мер, в рассматриваемом случае внедрения  бюджетного планирования, затраты на материальные ресурсы можно сократить  в 1,4 раза.

Однако процесс внедрения бюджетного планирования является очень сложной  и трудоёмкой работой, для которой  требуются затраты различных  ресурсов, примером которых могут  служить временные, финансовые, трудовые и т.д.

На предприятии первые попытки  использования системы бюджетирования были предприняты год назад. С того времени идёт процесс непрерывной работы над дальнейшим распространением разработки бюджетов. На начальном этапе уже достигнуты заметные результаты. Но в ходе этого процесса, который представляет собой совершенно новое явление, возникают определённые трудности.

Во-первых, это сложность  и трудоёмкость разработки системы бюджетирования.

Во-вторых, это связано с тем, что все люди по-разному воспринимают бюджеты. Например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий. Необходимо также отметить, что не каждый менеджер способен правильно и полно анализировать поступающую к нему информацию в силу каких-либо причин.

В-третьих, большое значение имеет  факт понимания необходимости внедрения  системы бюджетирования каждым работником предприятия. Если бюджеты не доведены до сознания и сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически  никакого влияния на мотивацию и результаты работы.

В-четвёртых, разработка бюджетов требует  от работников высокой производительности труда. Но сознание человека таково, что  всегда хочется минимизировать свои усилия, а это приводит к различного рода конфликтам и другим явлениям. В результате снижается эффективность работы.

В-пятых, при составлении бюджетов необходимо применять документы, по форме и структуре приближённые к документам бухгалтерской отчётности. Это значительно облегчит и упростит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных. Но применяемые сейчас на предприятии документы бухгалтерской отчётности неприемлемы для разработки бюджетов вследствие сложности выделения постоянных и переменных затрат. В результате это оказывает негативное влияние на принятие управленческих решений. Необходимо по возможности максимально приблизить бухгалтерский учёт к управленческому для сопоставления статей планируемого бюджета.

Таким образом, необходимо отметить, что в данном разделе, посвящённом оценке эффективности проекта внедрения системы бюджетирования на предприятии ОАО "Гидроагрегат", были рассмотрены вопросы, которые касаются затрат на осуществление этого проекта, результатов, которых можно достигнуть при использовании этой системы, а также факторов, которые могут оказать сопротивление внедрению бюджетного планирования.

Составление бюджета денежных средств  – один из самых важных и сложных  шагов в бюджетировании. Он строится на основании всех ранее разработанных  прогнозных бюджетов. Проект отчёта о движении денежных средств позволяет рационально использовать и управлять оборотными средствами предприятия.

Проект отчёта о движении денежных средств состоит из прогноза поступлений  денежных средств от покупателей  за реализованную продукцию и  затрат, связанных с основной деятельностью. Причём поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, а расходы – с учётом изменений в кредиторской задолженности.  Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности. При прогнозе движения денежных средств из суммы всех затрат исключается амортизация.

Задачей составления проекта отчёта заключается в том, чтобы максимально  достоверно спланировать поступление  денежных средств от реализации продукции.

Таблица 3.2.

Бюджет ОАО «Гидроагрегат» на 2008 года

№ п/п	Наименование	1квартал	2квартал	3квартал	4квартал	Всего за год
1.	Поступления	145977,2	191075,4	259482,4	321696,2	918231,2
1.1.	Основное производство	113063,6	169692,6	240585,4	298221,8	821563,4
1.2.	Экспортная продукция	12768	12768	12768	12768	51072
1.3.	Услуги на сторону	8438,3	4763,6	2544,8	7661	23407,7
1.4.	Транспортные услуги	61,2	246,2	246,3	246,3	800,0
1.5.	РСП	16,1	38,1	95	71,1	220,3
1.6.	Выручка столовых	420,0	475,0	480,0	475,0	1850,0
1.7.	Пр. услуги и продажи	10650,0	873,3	873,3	873,4	13270,0
2.	Расходы	204477,2	190743,2	258818,6	321293,9	975332,9
2.1.	Оплата труда	52500,0	65300,0	69000,0	94700,0	281500,0
2.2.	Налоги	32123,5	33051,6	54016,1	67046,1	186237,3
2.3.	Приобретение ТМЦ	30625,0	33365,0	33560,0	34440,0	131990,0
2.4.	Энергоресурсы	23219,5	12049,2	10038,0	22860,3	68167,0
2.5.	Инструмент	1214,0	2365,0	2128,0	1893,0	7600,0
2.6.	Командировочные расходы	500,0	555,0	555,0	555,0	2165,0
2.7.	Пожарная охрана	23,8	21,3	21,3	21,3	87,7
2.8.	Аудит	400,0				400,0
2.9.	Услуги «Консультант-Плюс»	9,2	10,0	11,0	12,0	42,2
2.10.	Тех. перевооружение	31265	4825	53941	47580	137611

 

Весь поток денежных средств  можно представить как сумму  выручки от реализации продукции, полученных авансов и возврата дебиторской задолженности (долгов предприятию). Выручка берётся из бюджета продаж, и планируется она на основании заключённых договоров с учётом сроков поставки и сроков оплаты. Размер дебиторской задолженности зависит от сроков платежей, здесь также производится сопоставление данных, представленных в договорах, и накопленного опыта и статистики.

Имея затраты по основной деятельности, спланированные в проекте отчёта движения денежных средств, видно какими денежными средствами предприятие может располагать. Сравнив приток и отток денежных средств, вероятна такая ситуация, что организация будет испытывать недостаток в некоторой сумме средств для обеспечения выполнения плана.

Эта ситуация особенно применима к  материальным затратам. В связи с этим предприятие вынуждено прибегнуть к привлечению денежных средств. Но факт  погашения взятых кредитов необходимо учесть при составлении бюджетов на последующие периоды.

 

3.2. Факторинг как инструмент управления оборотным капиталом

 

 

Факторинг - финансовая операция, заключающаяся в том, что предприятие-продавец уступает банку (или специализированной "фактор -фирме") право получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию.

1. Продавец обращается в банк с просьбой о проведении факторинговых операций.
2. Банк и продавец заключают договор факторинга.
3. Покупатель информируется продавцом о заключении договора факторинга. Подписывается приложение к договору продажи/поставки, в котором продавец и покупатель подтверждают, что оплата за товар пойдёт за счёт банка.
4. Продавец осуществляет поставку товара (оказание услуг, проведение работ) покупателю и оформляет поставку товарно-транспортным счётом.
5. Банк получает от продавца оригинал товарно-транспортного счёта.
6. Первый (факторинговый) платёж банка продавцу.
7. Покупатель в установленные сроки оплачивает стоимость товара (услуг, работ) банку.
8. Банк выплачивает оставшуюся сумму товарно-транспортного счёта продавцу.

 

     7                                                                                      1    2       5             6       8