Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ЗАО «Орелнефтепродукт», г. Орел)

    Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

    Для проведения анализа дальней среды  возможно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

    Такие матрицы приведены в виде таблицы 7 и таблицы 8, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

    Таблица 7 -   Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

      Однако  для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды. Применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

    Таблица 5 -  Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

      Взвешенная  оценка воздействия фактора на организацию  определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Таблица 9 -  Результаты оценки степени влияния факторов среды

      * Оценка экспертов дана по шкале от – 10 до + 10

      По  итогам данной таблицы видно, что  на ЗАО «Орелнефтепродукт» факторы  ближайшего окружения оказывают  сильное негативное воздействие, то есть представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

      Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать  в порядке убывания их степени  воздействия в таблице 9.

      Таблица 9 -  Внешние возможности и угрозы

      Таким образом становится очевидно, какие  из определенных внешних факторов имеют  наибольшее положительное или отрицательное  влияние на компанию.

      К возможностям ЗАО «Орелнефтепродукт», которые в дальнейшем  будут  способствовать  развитию фирмы, относятся:  улучшение уровня жизни, изменение рекламных технологий; развитие информационной отрасли и т.д. К  угрозам, которые могут затормозить развитие  предприятия, относятся: изменение покупательских предпочтений; изменение правил ввоза продукции; снижение уровня жизни населения; появление принципиально нового товара и т.д.

    Анализ  внутренней среды представляет собой  управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.  

    Для полного анализа внутренней среды  ЗАО «Орелнефтепродукт» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
•   организация процесса продаж;
• финансы;
• управление персоналом;
• общее управление.

    Обобщенный  анализ представлен в приложении В.  Проведем оценку проведенного анализа по конкретным функциональным зонам, неисследованным ранее.

    "Плюсы"   существующей   системы   организации продаж в ЗАО «Орелнефтепродукт», обусловлены в какой-то степени традициями,  и заключаются в том что:

    1)снижаются до минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными взаимоотношениями.

    2)исчезает  проблема искажения первичной  информации, поступающей от ядра  организации к стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых "сверху в низ", касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе ее прохождения через несколько уровней.

    3)существующая  организационная система максимизирует  гибкость управления организацией  вследствие того, что директор  предприятия оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.

     "Минусы" существующей системы управления продажами выражены не столь четко и могут проявится только в перспективе. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных   для предприятия задач.

    Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

     Стратегические  альтернативы – набор различных  частных стратегий, позволяющих  достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.

    При использовании портфельного метода анализа  будем рассматривать  ЗАО «Орелнефтепродукт» как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП) по видам деятельности. Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;
2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
4. сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

      Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

     Относительная доля рынка СХП = (9)