Совершенствование финансового планирования

       Однако  это не означает, что краткосрочное финансовое планирование – удел только небольших фирм. Это в полной мере относится и к крупным предприятиям. Но на крупных предприятиях краткосрочное финансовое планирование должно быть тесно увязано с планированием на более длительный период.

       Финансовое  планирование на предприятии базируется на использовании трех основных систем:

• прогнозирование финансовой деятельности или, иными словами, стратегический план;
• текущее планирование финансовой деятельности;
• оперативное планирование финансовой деятельности.

       Каждая  из этих систем реализуется в определенный период и имеет свои формы реализации результатов.

       Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются  в определенной последовательности.

       Первоначальным  исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений  и целевых параметров финансовой деятельности. На этом этапе финансового планирования осуществляется разработка общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового планирования, осуществляемого на втором этапе.

       В свою очередь, текущее финансовое планирование создает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

       После анализа взаимосвязи перейду  к конкретному рассмотрению систем финансового планирования или видов финансовых планов¹¹.

         Как указывалось выше, стратегический финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целевых установок, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Он подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании.

       Стратегическое  планирование позволяет менеджменту  понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается.

       Стратегически планируются:

• продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;
• структура потенциала предприятия (средства производства, персонал, система управления);
• источники финансирования развития потенциала и производства.

       Один  из вопросов стратегического финансового  планирования звучит следующим образом: "Сколько средств необходимо компании для перспективного развития? " Для определения этой суммы и времени, когда она потребуется полностью или частично, целесообразно установить зависимость между потребностью в дополнительных финансовых вложениях и расходах и каким-либо важнейшим показателем хозяйственной деятельности компании, например, объемом реализации. Если компания выбрала стратегию борьбы с конкурентом путем повышения качества выпускаемых изделий или оказываемых услуг, то в этом случае соответствие между потребностью в инвестициях и объемом реализации в принципе соблюдается, так как повышение качества обычно сопровождается повышением цены. Но если выбрана стратегия борьбы с конкурентами путем снижения цен, особого роста выручки от реализации ожидать не приходится. Потребуются затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции. В данном случае потребность в средствах будет определяться величиной этих затрат.

       Второй  вопрос стратегического финансового  планирования касается источников финансирования. Таких источников можно выделить три: собственные, привлеченные и заемные средства. Собственные средства выглядят наиболее привлекательными для компании, поскольку повышают уровень ее независимости и самостоятельности, лишены какого-либо риска, улучшают репутацию компании в глазах контрагентов.

       Среди привлеченных источников первое место  занимают средства акционеров. Дополнительная эмиссия акций или частичная распродажа контрольного пакета руководством компании служат традиционным способом привлечения средств инвесторов. Привлеченные средства можно почерпнуть и из внутренних источников, таких, как фонд оплаты труда.

       Заемные средства можно привлечь путем: получения кредита в банке, выпуска облигаций.

       На  выбор способов финансирования проектов может повлиять их направленность. Считается, что финансирование посредством привлечения кредитов выгодно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях. Риск вложений здесь не слишком большой, у компании имеется в этом случае достаточно активов, которые могут стать материальным обеспечением займа. Для новых проектов скорее подойдет паевой или акционерный (или даже венчурный) капитал.

       Основой для стратегического финансового  планирования является принцип самофинансирования - использование собственных ресурсов, т. е. может рассчитываться коэффициент самофинансирования:

       К = собственные источники /привлеченные источники = (прибыль + амортизация) /привлеченные источники.

       Для нормального значения этого коэффициента (по теории) доля собственных средств должна быть не меньше 50% общих финансовых ресурсов.

       На  основе стратегического путем его  конкретизации и детализации  разрабатывается текущий финансовый план¹². Этот план может иметь как самостоятельное назначение, так являться составной частью бизнес-плана. Поэтому разработка текущего финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них.

       Текущий финансовый план, либо финансовый раздел бизнес-плана включает ряд разрабатываемых документов. Проработка деталей в финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

1. Прогнозный расчет объема реализации продукции (услуг).
2. План доходов и расходов.
3. План денежных поступлений и выплат.
4. Баланс активов и пассивов.
5. План по источникам и использованию средств.
6. Расчет точки достижения самоокупаемости (безубыточности)

       Прогнозный  расчет объема реализации продукции (услуг) разрабатывается на основе показателей плана маркетинга, входящего в состав бизнес-плана. Используются также статистические данные, материалы специальных исследований рынка, опросы покупателей, торговых работников, мнения экспертов и т. д. Прогноз объемов реализации (план сбыта) - своего рода отправная точка при подготовке текущего финансового плана, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части финансового плана. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана.

       Прогноз объемов реализации призван дать представление о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта и чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение разработчиков проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть перед фирмой, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности¹³. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

       После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода.

       Очень популярным подходом при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с того, что предприниматель определяет, какой доход он хочет получить, а затем определяет объем продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого дохода.

       Следующим документом, составляемым при текущем планировании, может являться план доходов и расходов. Задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В нем детально рассматриваются величина и время денежных притоков и оттоков. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, план подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств.

       Планирование  без обратной связи – это даром  потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии¹⁴. Планирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения плана. Система контроля выполнения плана на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений.

       Существует  три подхода к реализации системы  контроля планов предприятия:

       1. Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения плана путем сопоставления плановых показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

       2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока.

       Анализ  отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.

       3. Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля¹⁵.

       Система контроля выполнения плана является критическим по важности элементом  для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

       С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается невыполненным¹⁶.