Рекомендации по совершенствованию процессов поглощения промышленных компаний

 

Как показано в таблице 3.1, согласно модели ДДП объединенной компании, справедливая стоимость ее АДР составляет 120,7 долларов США. Новая справедливая стоимость подразумевает потенциал роста акций с текущих уровней на 130%.

Предпочтительная гипотетическая модель объединенной компании

Результаты оценки по модели Дисконтирования денежного потока далеки от реальности. Такие методы оценки просто объединяют показатели двух компаний и учитывают избыточный денежный поток на их балансе. С учетом того, что целью слияния двух компаний является выход МТС на рынок фиксированной связи, с тем, что бы направить избыточный денежный поток на финансирование установки новых линий для передачи данных и голосового трафика, данный подход кажется слишком простым. Скорее всего, МТС будет стремиться использовать фиксированные линии Комстар, а так же свои фиксированные денежные потоки для наращивания доли на рынке фиксированной связи.

В результате была построена гипотетическая модель, которая отражает наиболее реалистичный подход к тому, какой может быть потенциальная стоимость новой компании, если МТС решит направить доступные средства на установку фиксированных линий, тем самым оказав Комстар поддержку по выходу на региональные рынки. Для построения данной модели использовался прогноз денежных средств, доступных для вложения, объединенной компании на конец г. в течение нескольких лет. Предположительно, что данные средства будут инвестированы в установку новых линий, предположив, что стоимость установки одной линии составляет 420 дол., а стоимость приобретений 1000 дол. за линию. Затем идет добавление дополнительных денежных средств, генерируемых за счет новых линий фиксируемой связи, предположив, что реструктурированные региональные операторы будут выплачивать дивиденды в размере 50% от чистой прибыли от новых фиксированных линий, поскольку Система нуждается в средствах. В результате, получается оценка средств, доступных МТС для вложения в установку новых линий, либо для приобретения альтернативных операторов, которые уже работают на территории России.

 

Таблица 3.2

Прогноз средств объединенной компании на установку линий²¹

Прогноз средств МТС и Комстар, доступных для вложения в установку линий, млн. дол.
	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Денежные средства на балансе Комстар и МТС	1176	1445	1852	2 743	3584	4909	6559
Денежные средства, доступные для вложения в установку линий фиксированной связи	1050	1298	1676	2 535	3342	4625	6227
Избыточные денежные средства от линий фиксированной связи	0	237	811	1681	3107	4966	6777
Дивиденды уплаченные	Н/Д	35	122	252	466	745	1017
Итого доступные средства	1050	1500	2365	3 964	5983	8846	11987

 

По оценкам экспертов, МТС сгенерирует денежные средства для финансирования установки новых линий в объеме 12 млрд. дол. в период до 2016 г. Используемая при расчетах средняя цена составляет 536 дол. в расчете на линию. Данная цена основана на средней стоимости строительства новых линий и приобретения операторов. Предположительно, приобретение операторов обойдется дороже установки новых линий, так как приобретение оператора является приобретением уже готового бизнеса. В данной модели предполагается, что порядка 80% линий будет установлено по средней цене в 420 долларов за линию, тогда как оставшиеся 20% компания получит за счет приобретений.

Таким образом, новые линии могут стоить 536 дол. за линию, при моделировании стабильного уровня цен, так как в перспективе цены немного снизятся, так как цены на телекоммуникационное оборудование падают на 10-20% ежегодно. Тем не менее, если предположить, что некоторая часть капиталовложений на техобслуживание и ремонт будет отведена на приобретенные линии, а так же будут выделены средства для строительства магистральных сетей, необходимых для поддержки данных линий, то цена в размере 536 дол. вполне оправдана.

 

Таблица 3.3

Прогноз захвата рынка МТС/Комстар²²

Новый прогноз по фиксированным линиям МТС/Комстар
	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Стоимость фиксированной линии связи,	536	536	536	536	536	536	536
Фиксированные линии связи, построенные в течении года, млн. дол.	2,0	2,8	4,4	7,4	8,0	7,0	4,0
Совокупное количество новых фиксированных линий, млн. дол.	2,0	4,8	9,2	16,6	24,6	31,6	35,6
Капиталовложения МТС на приобретение новых фиксированных линий	1050	1499	2365	3964	4288	3752	2144
Доля рынка фиксированной связи МТС/Комстар	13%	16%	21%	30%	36%	40%	40%

Применяя эти расчеты на период до 2016 г., прогнозом будет являться то, что МТС сможет приобрести порядка 35,6 млн. линий фиксированной связи по всей территории России. В результате, совместно с существующей сетью компании Комстар, МТС будет располагать приблизительно 40%-ной долей российского рынка фиксированной связи. Это говорит о том, что общее количество фиксированных линий России может достигнуть к этому моменту 100 млн., тогда как текущий показатель равен 45 млн. Это эквивалентно уровню проникновения более 70%, что вполне вероятно.

Для того что бы рассчитать прибыль и выручку МТС/Комстар-ОТС от новых линий, предполагается, что средняя выручка в расчете на линию будет равна средневзвешенному годовому ARPU корпоративных (25%) и квартирных (75%) абонентов. Так же, предполагается, что все новые фиксированные линии можно использовать как для передачи голосового трафика, так и для доступа в Интернет.

 

Таблица 3.4

Прогноз OIBDA по фиксированных линий МТС/Комстар²³

OIBDA новых фиксированных линий МТС/Комстар, прогноз,
	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Средняя годовая выручка в расчете на линию,	690	690	690	690	690	690	690
Совокупная выручка	675,8	2316,4	4803,4	8877,1	14188,4	19363,4	23158,4
OIBDA	236,5	810,7	1681,2	3107	4965,9	6777,2	8105,4
Рентабельность OIBDA	35,00%	35,00%	35,00%	35,00%	35,00%	35,00%	35,00%

 

Анализ основан на конкретном примере показателя ARPU компании Комстар в Москве, равного 10 дол. в месяц или 120 дол. в год. Данное предложение консервативно для всего рынка, так как в российских регионах конкуренция не такая серьезная, как в Москве, и фактически показатели ARPU, как правило, превышают московский уровень в два раза. Предположительно, конкуренция в регионах ужесточится и поэтому показатель ARPU остается на уровне 120 дол. в год, что вполне оправдано. Руководствуясь той же логикой при моделировании показателей в секторе корпоративных абонентов, используется показатель ARPU компании Комстар в Москве, равный 200 дол. в месяц. В результате получается средняя годовая выручка в расчете на фиксированную линию МТС/Комстар-ОТС в размере 690 дол. Из них 25% приходится на ARPU корпоративных клиентов (200 дол. в месяц или 2400 дол в год) и 75% на ARPU квартирных абонентов (10 дол. в месяц или 120 дол. в год). Таким образом, совокупная выручка составила 676 млрд. дол. в 2010 г. и по прогнозу вырастет до 23,3 млрд. дол. к 2016 г. Такие методы оценки просто объединяют показатели двух компаний и учитывают избыточный денежный поток на их балансе. С учетом того, что целью слияния двух компаний является выход МТС на рынок фиксированной связи, с тем, что бы направить избыточный денежный поток на финансирование установки новых линий для передачи данных и голосового трафика, данный подход кажется слишком простым. Предположительно, средняя рентабельность OIBDA фиксированных линий связи составляет 35%, что сопоставимо со средней рентабельностью OIBDA региональных операторов фиксированной связи равной 37%. Такой подход консервативен, принимая во внимание, что текущий показатель рентабельности МГТС равен 45%, а рентабельность OIBDA Телесет составляет 56%.

 

3.2 Рекомендации по уменьшению рисков сделок по слияниям и поглощениям промышленных компании

 

Проекты по слиянию/поглощению компаний отличаются значительной сложностью в силу их комплексности. Для уменьшения степени сложности общий процесс необходимо разделить на отдельные фазы (этапы). В силу специфики отдельных слияний/поглощений (по объему, участникам и содержанию) невозможно сформулировать единообразную структуру процесса, применимую во всех случаях, поэтому схему приходится приспосабливать к конкретной ситуации. В научной литературе существует множество различных способов структурирования процесса слияний/поглощений.

 

Таблица 3.5

Структурирование процессов слияний и поглощений в соответствии с различными авторами²⁴

Автор	Фазы	Автор	Фазы
Ларсьер (1973)	Определение причин слияния/поглощения Подготовка Переговоры Фиксация результата	Коененберг (1988)	Разработка стратегии Поглощение Создание стоимости Реализация прибыли
Юнг (1983)	Планирование слияния/поглощения Выбор предприятия-цели Предварительное исследование Детальное исследование После приобретения	Вебер(1989)	Cоздание организационных предпосылок Выбор лучших кандидатов Оценка кандидатов Проведение сделки Интеграция
Парсонс (1984)	Определение собственных возможностей Выбор подходящих направлений развития Разработка стратегии развития направлений Идентификация и оценка подходящих компаний-целей Переговоры и поглощение Реализация стратегии	Круегер (1988)	Фаза инициирования сделки Поиск Оценка и выбор Kонтакт и переговоры Поглощение и интеграция Фаза скоординированных действий

 

Как видно из таблицы 3.5, различные классификации отличаются в основном по степени детализации разбиения общего процесса. Естественно, в каждом конкретном случае последовательность и содержание отдельных подпроцессов могут отличаться от вышеприведенной схемы. Нередки и случаи пересечения отдельных стадий процесса, однако почти всеми участниками процесса в рамках концерна отмечена полезность и общая применимость данной схемы.

1. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе разработки стратегии.

Стадия интеграции рассматривается как ключевая в процессе слияния, что неудивительно в силу ее основополагающего характера. Далеко не каждая компания имеет четко сформулированную стратегию развития. Однако без четкого формулирования целей невозможно и их достижение. Разработка правильной общей стратегии компании и в ее рамках стратегии слияний и поглощений, если данный способ экспансии предприятия осознанно выбран в качестве оптимального, так важна для конечного успеха. Несмотря на это лишь редкие компании имеют данную стратегию.

В рамках стратегии фиксируются основополагающие цели компании (включая миссию - наиболее обобщенное представление о желаемом месте компании в долгосрочной перспективе, рисунок 3.1.) и общие пути их достижения. В общем случае цели компании находятся на стыке идеальных представлений о будущем компании и реальности.

 

Рис. 3.1 Схематичное представление составных частей стратегии компании

 

При этом под идеальными представлениями понимается желаемая доля рынка, целевой сегмент, ценовой уровень, в то время как реальность либо подкрепляет желания возможностями, либо заставляет отказаться от несбыточных иллюзий. Именно вследствие отсутствия стратегии возникают ситуации, когда уже после проведения слияния выясняется, что приобретенная компания по тем или иным причинам не вписывается в портфель продукции и выбранные направления поглотившей компании. Поэтому необходимо подключать сотрудников отдела стратегического планирования уже на ранних стадиях сделки.

2. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе интеграции

Уже на стадии заключения договора о слиянии или поглощении должна быть введена в действие интеграционная команда, состоящая из специалистов в разных областях, для анализа существующих процессов в поглощаемой компании, их оптимизации и разработки новых процессов, действующих уже для объединенной компании. При этом очень важно правильно подобрать участников команды.

Чрезвычайно важна внутренняя коммуникация - введение в курс дела сотрудников обоих компаний для уменьшения неуверенности. Многие компании при этом ограничиваются короткими информационными материалами, рассылаемыми по e-mail. Однако практика показывает, что их мало кто читает. Поэтому положительно зарекомендовали себя персональные встречи или электронные форумы с высшим руководством, на которых сотрудники обеих компаний имеют возможность задать наболевшие вопросы.

Организация внутреннего бенчмакинга имеет целью идентификацию «лучшей практики» в рамках объединенной компании или вне ее, анализ причин и распространение полученных знаний на весь концерн. Внутренний бенчмакинг также способствует кооперации отдельных структурных подразделений и снимает комплекс победитель-побежденный.

Особенно важно сконцентрироваться на мероприятиях по достижению синергии, которая является одним из основных мотивов слияний/поглощений. В противном случае величина премии не окупится. Нередко имеет смысл назначить непосредственных ответственных за достижение синергии помимо интеграционной команды.