Прогнозирование финансового состояния и оценка финансовой устойчивости

     1) устаревшее оборудование и технологии;

     2) неудовлетворительное качество производства;

     3) нестабильное качество отдельных марок;

     4) высокая текучесть кадров в управленческом персонале;

     5) низкая квалификация управленческого персонала;

     6) низкая мотивация сотрудников предприятия;

     7) несвоевременное принятие важных управленческих решений;

     8) снижение всех основных финансовых показателей;

     9) сильная зависимость от кредитных ресурсов;

     10) неуправляемый рост издержек.

     Внешними  факторами являются:

     1) рост объемов производства и продаж с увеличением спроса на продукцию;

     2) сохранение лидирующих позиций на рынке;

     3) высвобождение средств для технического развития;

     4) возможность перехода на производство новых видов продукции;

     5) повышение требований к характеристикам продукции;

     6) рост затрат на сырье;

     7) появление на внутреннем рынке зарубежных конкурентов;

     8) увеличение налоговых платежей;

     9) отток специалистов в крупные города;

     10) ухудшение экономической ситуации в смежных отраслях, что повлечет сокращение спроса на продукцию предприятия;

     11) вмешательство в деятельность предприятия общественного мнения об окружающей среде;

     12) увеличение затрат на обслуживание производства в связи с ужесточением экологического законодательства;

     13) набор молодого персонала, обладающего необходимыми управленческими, финансовыми, маркетинговыми и технологическими знаниями и умениями.

     В широком смысле слова финансовое прогнозирование заключается в  изучении возможного финансового положения  предприятия в будущем, разработке основных направлений стратегии в области финансов для обеспечения необходимой устойчивости предприятия при финансировании определенных расходов. Такой прогноз имеет значение прежде всего для самого предприятия, поскольку постоянными задачами при продолжающейся деятельности остается привлечение капитала и предупреждение банкротства. В условиях цивилизованного рынка конкуренция побуждает увеличивать объем продаж, снижать издержки, обеспечивать качество продукции, диверсифицировать производственную деятельность, что требует постоянного притока капитала и финансовой устойчивости.

     Наряду  с этим понятие прогноза употребляется  применительно к расчетам, необходимым  для составления финансовых планов, например, прогноз объема реализации продукции, прогноз величины затрат и т.п. Это придает расчетам определенную гибкость, позволяет вносить коррективы в зависимости от изменившихся обстоятельств.

     Прогноз перспектив финансового состояния  предприятия имеет значение и  для внешних пользователей экономической  информации. В их число входят банки, которые в процессе кредитования обеспечивают финансовыми ресурсами предприятие - ссудозаемщика, заинтересованы в своевременном погашении кредита, имеют доступ к текущей финансовой отчетности клиентов и возможности для анализа и прогнозирования. По опыту западных стран можно сказать, что в банках проводится значительная работа по прогнозированию банкротства предприятий. Применяемые методы оценки вероятности банкротства освещаются в специальной литературе, в том числе и отечественной. Примером финансового прогноза может служить также оценка финансового состояния предприятия по критериям для определения неудовлетворительной структуры баланса, разработанным в целях реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий. В соответствии с результатами оценки финансового состояния предприятие может быть признано неплатежеспособным, могут быть сделаны выводы о реальной возможности у предприятия-должника восстановить свою платежеспособность, о реальной возможности предприятия утратить платежеспособность, если в ближайшее время им не будут выполнены обязательства перед кредиторами.

     Таким образам, использование методов  и инструментов финансового прогнозирования  позволяет разработать обоснования  финансового прогноза деятельности предприятия с учетом релевантных факторов и принять необходимые превентивные меры для предупреждения ухудшения финансовой устойчивости  предприятия в прогнозном периоде.

 

      ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ООО «СТК – РЕСУРС» 

     2.1 Характеристика деятельности ООО «СТК – Ресурс» 

     Общество  с ограниченной ответственностью «СТК – Ресурс» было образовано в 1999 году  в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

     Общество действует на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, настоящего Устава. Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

     Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

      В данный момент основными направлениями деятельности ООО

«СТК – Ресурс» является:

      1. Оптовая и розничная продажа товаров для офиса:

      – продажа чековой ленты и офисной бумаги;

      – канцелярскими товарами;

      – расходные материалы и офисная техника.

      2. Сервисное и инженерное обслуживание:

      – сертифицированный инженерный центр.

     Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     В настоящее время в ООО «СТК – Ресурс» сложилась следующая система управления, приведенная на рисунке 2.  

     

     

     

     

     

       

     

     

     

     

       

     Рисунок 2 – Организационная структура ООО «СТК – Ресурс» 

     В обязанности директора входит решение  технических и организационных  задач, реализация проектов на практике. Также директор занимается продвижением продукции на рынок, изучением рынка, а также поиск заказов для отдела сбыта. Директор определяет стратегию предприятия исходя из финансовых, технических и коммерческих возможностей.

     Главный бухгалтер предоставляет достоверную  аналитическую информацию, необходимую  для принятия эффективных управленческих решений с целью поддержания конкурентного преимущества предприятия на рынке. Задача бухгалтера – удовлетворение потребностей директора в оперативной, исчерпывающей информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия; удовлетворение потребностей внешних пользователей в достоверной, своевременной информации в объёмах и в сроки, устанавливаемые законодательством РФ; обеспечение работников информацией и документацией, необходимой для осуществления их полноценных взаимоотношений с органами социального и пенсионного обеспечения, налоговыми органами и властными структурами.

     Организационная форма структуры управления ООО «СТК – Ресурс» – линейно-функциональная. Данной структуре управления, присуще следующие принципы построения: системности, комплексности, экономичности, регламентации и инициативы.

     В целом можно сказать, что состав и размеры всех подразделений соответствуют целям и задачам предприятия.

     Данная  структура даёт ряд преимуществ  для предприятия:

     – высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

     – освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

     – исключение дублирования и параллелизма в управлении управленческих функций;

     – уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

     – позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.

     При линейно-функциональной структуре  управление осуществляется линейным руководителем  через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций [4;75].

     Например, каждый сотрудник отдела продаж линейно  подчиняется директору ООО «СТК – Ресурс», потому что директор фирмы – непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, помощник руководителя отдела продаж подчиняется руководителю отдела продаж, руководителю отдела продаж и директору.

     На  больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно[5;78].

     В то же время, необходимо учесть, что  данная структура является крайне малоизменчивой и долго перестраивающейся к  внешним изменениям, что может негативно сказаться в условиях такой быстроразвивающейся. В распределение обязанностей по отделам положен функциональный принцип. Это наиболее распространённый способ создания отделов по сбыту, по работе с персоналом, финансовым вопросам и так далее.

     Целями  деятельности «ООО «СТК – Ресурс» является:

     1) получение максимальной прибыли;

     2) укрепление своих позиций на рынке;

     3) обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста.

     Для среднесрочного периода:

     1) Захватить и удерживать долю  рынка, обеспечивающую безубыточное  функционирование и конкурентоспособность.

     2) Совершенствовать систему ориентации  на адаптацию к спросу, создание  специфических характеристик товара, упаковки для формирования индивидуальности  предприятия.

     Для долгосрочного периода:

     – увеличивать ежегодно объем продаж ООО «СТК – Ресурс»  не менее чем на 15%;

     – обеспечить финансовую стабильность ООО «СТК – Ресурс»  за счет привлечения инвесторов и собственного капитала;

     – проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах товара и услуг.

     На  деятельность ООО «СТК – Ресурс» воздействуют такие факторы внешней среды, как:

     – политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере);

     – экономические (процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);