• достаточность капитала для ведения  всех видов хозяйственной деятельности;

     •  потребность в дополнительных источниках финансирования;

     •  имущественное и финансовое состояние  предприятия;

     •  его способность выполнять обязательства  перед контрагентами;

     •  эффективность деятельности предприятия  в целом и его способность  создавать стоимость для владельцев, а также для других заинтересованных сторон.

     Самыми  распространенными методами анализа финансовой отчетности являются:

     - анализ финансовых коэффициентов;

     - горизонтальный анализ;

     - вертикальный анализ;

     - сравнительный анализ;

     - изучение показателей баланса  и .отчета о прибылях и убытках;

     - факторный анализ и др.

     Отношение двух показателей, взятых из соответствующих статей отчетности фирмы называется финансовым коэффициентом. Будучи относительными показателями, выраженными в кратности, процентах или единицах времени, они удобны для проведения сравнений и сопоставлений, а их анализ позволяет получить более осмысленные результаты, чем аналогичное изучение абсолютных величин.

     Ниже  основной акцент будет уделен наиболее полезным и часто применяемым на практике финансовым показателям, которые обычно группируют следующим образом:

     •  показатели рентабельности (profitability ratios);

     •  показатели акционерного капитала и  стоимости фирмы (market value ratios).

     •  показатели ликвидности {liquidity ratios),

     •  показатели оборачиваемости (turnover ratios)',

     •  показатели платежеспособности (solvency ratios);

     Отнесение некоторых коэффициентов к той или иной группе достаточно условно и в литературе можно встретить иные классификации.

     По  способу вычисления финансовые коэффициенты можно разделить на две группы.

     К первой группе относятся показатели, рассчитываемые на основе статей одного и того же документа отчетности, например баланса или отчета о прибылях и убытках. Поскольку в данном случае числитель и знаменатель коэффициента относятся к одному периоду времени (дата составления баланса или интервал, охватываемый отчетом о прибылях и убытках), подобное сопоставление вполне правомерно. В этой связи коэффициенты, рассчитываемые по данным баланса, могут определяться как на дату (например, на начало и на конец соответствующего периода), так и как средние величины за период.

     Считается, что средние величины более адекватно  отражают значения подобных коэффициентов. В тоже время многие аналитики предпочитают оценивать их значения на конкретные даты. В качестве аргумента в пользу данного подхода приводится тот факт, что государственные статистические службы и независимые институты многих стран, осуществляющие мониторинг и публикующие среднеотраслевые значения финансовых коэффициентов, используют его при проведении соответствующих расчетов.

     Ко  второй группе, относят показатели, определяемые как отношение статей различных документов отчетности — баланса и отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о денежных потоках и т. д. В этом случае возникает проблема сопоставимости данных, поскольку балансовый показатель всегда относится к конкретной дате, а показатели других форм отчетности — к охватываемому периоду времени. С целью обеспечения сопоставимости данных рекомендуется для соответствующих показателей баланса брать средние арифметические значения, вычисляемые суммированием фактических величин на начало и конец рассматриваемого периода и делением на число периодов.

 

1.2. Финансовый анализа и его роль в стратегическом управлении предприятием 
 

     На  отраслевом уровне, обычно, анализируются: уровень и тип конкуренции, спрос и предложение на продукцию или услуги, интенсивность нововведений, регулируемость со стороны государства, влиятельность покупателей и поставщиков и т. п.

     Внутренняя  среда изучается по следующим  направлениям:

• организационная структура;
• производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы);
• маркетинг;
• сильные и слабые стороны фирмы, ее ключевые компетенции;
• финансовое состояние и т. д.

     Самыми распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутренней среды являются: PEST-анализ (Policy — политика, Economy — экономика, Society — общество, Technology — технология), SWOT-анализ (Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.

     Выявление отрицательных и положительных воздействий внешней и внутренней среды на будущую деятельность предприятия является конечным результатом анализа. Полученные данные используются для разработки возможных вариантов стратегий развития бизнеса.

     Стратегический  план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности предприятия, определяющих его место в будущем, а также пути и средства их реализации. Стратегическое планирование, в основном, охватывает длительный период времени — от 5 до 10 лет и более. Из-за динамично изменяющейся экономической среды и условий, для отечественных предприятий, горизонт стратегического планирования, в большинстве своем, короче и составляет от 3 до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство предприятия.

     В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

     •  социальные (в какой мере деятельность фирмы обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев);

     •  производственные (какие структура  производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);

     •  финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

     •  рыночные (какой сегмент рынка  товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия).

     Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы  увеличения объемов продаж, рост капитализации или добавленной экономической стоимости и т. п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения.

     В процессе стратегического планирования определяют структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы на долгосрочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т. д.), необходимых для ее выполнения в соответствии с выделенными выше типами целей. Можно заметить, что в узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) предприятия. Как будет показано далее, при прочих равных условиях рост любого предприятия ограничен возможностями его финансирования. В этой связи важнейшей составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.

     Цель  финансового планирования на данном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития предприятия в отношении увеличения его стоимости. Помимо основной, на практике в качестве стратегических финансовых целей обычно также выступают:

     •  рациональная дивидендная политика;

     •  оптимизация структуры активов  и используемого капитала;

     •  обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;

     •  приемлемость уровня финансовых рисков и т. п.

     Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, реструктуризация источников капитала, выпуск акций и т. п. Степень детализации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.

     Авторы  системы BSC (Р. Каплан и Д. Нортон) определяют ее как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля». Помимо финансовых показателей, в нее включены и нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы.

     Система BSC в классической интерпретации предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:

     •  клиенты;

     •  бизнес-процессы;

     •  финансы;

     •  обучение и рост.

     Концентрация  внимания на ограниченном числе факторов и КПЭ позволяет менеджерам сосредоточиться на достижении стратегических целей предприятия.

     Концепция EVA, базирующаяся на разработанном авторами (Дж. Стерна и Дж. Стюарта) критерии экономической добавленной стоимости, которая получила свое практическое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, предоставляет более узкий подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне. Она включает четыре основные аспекта — так называемые «4М»:

     • измерение (Measurement) — система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности;

     •  управление (Management) — система должна охватывать широкий   спектр   стратегических  управленческих  решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;

     •  мотивация (Motivation) — система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;

     •  стиль мышления (Mindset) — практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к изменению корпоративной культуры предприятия.

     Необходимость разработки самостоятельной концепции стратегического финансового анализа в рамках стратегического управленческого анализа деятельности коммерческой организации (предприятия) обусловлена тем неоспоримым фактом, что практически любое управленческое решение, будь то модернизация производства, переобучение кадров или разработка нового товара лишь тогда может воплотиться в жизнь, когда оно обеспечено соответствующими средствами. Именно поэтому в выборе того или иного варианта решения финансовый аспект играет решающую роль, делая управление финансами, или финансовый менеджмент, важнейшей составляющей процесса управления коммерческой организацией. Кроме того, значимость финансового менеджмента как подсистемы процесса управления коммерческой организацией определяется координирующей ролью финансов в ее хозяйственной деятельности⁴.

     В реальности же финансовый менеджмент коммерческой организации, предполагающий принятие и реализацию инвестиционных и финансовых решений, в конечном итоге сводится к управлению ее финансовыми потоками. При этом под финансовыми потоками коммерческой организации следует понимать не только ее денежные потоки, но и потоки прочих активов коммерческой организации в стоимостном выражении, потоки источников средств (пассивов) коммерческой организации, а также финансовые результаты деятельности коммерческой организации и определяющие их факторы (доходы, расходы, налоговые платежи).

     Другими словами, понятие "финансовые потоки", по мнению автора, является более общим, чем понятие "денежные потоки", а финансовые потоки коммерческой организации делятся на денежные и неденежные. Совокупность же всех финансовых потоков коммерческой организации отражает ее хозяйственный оборот в стоимостном выражении.

     Обеспечение оптимального управления финансовыми потоками в современных условиях практически любой коммерческой организации приобретает особое значение в связи с кризисным состоянием многих из них, в частности в нашей стране. Такое оптимальное управление невозможно при отсутствии грамотно организованного финансового анализа не только на оперативно-тактическом, но и на стратегическом уровне⁵.