Організаційне та інформаційне забезпечення процесу управління фінансами

Правове забезпечення функціонування фінансового механізму містить у собі законодавчі акти, постанови, накази та інші правові документи.

Нормативне забезпечення функціонування фінансового механізму - це інструкції, нормативи, норми, тарифні ставки, методичні вказівки і роз'яснення й ін.

Інформаційне забезпечення функціонування фінансового механізму - це різна економічна, комерційна, фінансова та інша інформація. До фінансової інформації відносяться зведення про фінансову стійкість і платоспроможність партнерів і конкурентів, ціни, курси, дивіденди, відсотки на товарному, фондовому, валютному ринках, зведення про стан справ на біржовому і позабіржовому ринках, фінансову і комерційну діяльність суб'єктів, що хазяюють, і ін. Володіння інформацією допомагає визначати ситуацію на ринках. Різна інформація може бути одним з видів інтелектуальної власності (ноу-хау) і вноситися як внесок у статутний капітал підприємства.

2. Організаційне забезпечення процесу управління фінансами

Фінансовий менеджмент є невід'ємною  складовою частиною загальної системи  управління підприємством. Тому його організаційне  забезпечення має бути інтегроване  з загальною структурою управління підприємством. Таке поєднання дозволяє забезпечити координацію дій  системи фінансового менеджменту  з іншими управлінськими системами  підприємств і підвищити ефективність контролю за реалізацією прийнятих  рішень по фінансових аспектах.

Система організаційного  забезпечення фінансового менеджменту являє собою взаємопов'язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих напрямків його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.

Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачає створення  двох центрів управління за ієрархічною  і функціональною ознаками.

Ієрархічна будова центрів управління підприємством передбачає виділення різних рівнів управління. На даний час найбільш поширеними є двох або три рівневі системи управління, де перший рівень представлений апаратом управління підприємством в цілому, а наступні – управлінськими службами його окремих структурних одиниць та підрозділів.

Функціональна будова центрів управління підприємством ґрунтується на диференціації за функціями управління або видами діяльності. При функціональній будові центрів управління підприємством обидва ці підходи можуть бути використані окремо або в комплексі. Але досвід показує, що найбільша ефективність організаційної системи фінансового менеджменту досягається за умови використання функціональної будови центрів управління.

Існує два основних підходи  до функціонального розмежування центрів  управління.

Перший – принцип незалежної діяльності функціональних центрів  управління;

Другий – принцип взаємопов'язаної діяльності функціональних центрів управління.

В межах взаємодії з іншими системами  управління організаційне забезпечення фінансового менеджменту може бути інтегроване в загальну систему  управління підприємством на підставі перелічених підходів. В той же час в системі організаційного  забезпечення фінансового менеджменту  використовується принцип взаємопов’язанної діяльності його внутрішніх функціональних центрів управління. Це пов’язано з високим рівнем взаємозв’язку окремих аспектів фінансової діяльності, які визначають необхідність комплексного підходу до розробки багатьох управлінських рішень в цієї галузі.

Функціональна будова центрів  управління фінансовою діяльністю суттєво  відрізняється на підприємствах  різних масштабів (мале, середнє, велике, крупне).

На малих підприємствах  функціональні центри управління, як правило, не створюються. Функції цього  управління в зв’язку з незначним обсягом діяльності покладаються на власника малого підприємства, його директора чи бухгалтера.

На середніх підприємствах  функції фінансового управління покладаються на спеціального фінансового  менеджера, який знаходиться в складі функціонального економічного підрозділу, чи на спеціалізований фінансовий структурний  відділ, який здійснює управління всіма  основними аспектами фінансової діяльності.

На великих підприємствах  функції фінансового управління покладаються на фінансового директора, якому підпорядковано два-три функціональних структурних підрозділи.

На крупних підприємствах  створюється найбільш диверсифікована  система функціональних фінансових структурних підрозділів, які підпорядковані фінансовій дирекції.

Сучасний досвід організаційного  забезпечення фінансового менеджменту  в компаніях США і Західної Європи показує, що в структурі комплексу  спеціалізованих фінансових служб  обов'язково є бухгалтерія. В цих  країнах традиційно статус фінансового  директора вище статусу головного  бухгалтера, який підпорядковується  фінансовому директору, а не генеральному. В нашій країні ситуація протилежна  - як правило, головний бухгалтер має  вищий статус (а відповідно і пріоритетне  право підпису в фінансових документах) ніж фінансовий директор.

Поряд з традиційною інтеграцією  системи фінансового управління з загальною системою управління підприємством в рамках єдиної інтегрованої організаційної структури в останні  роки на практиці використовуються й  інші, більш прогресивні форми  такої інтеграції. Одною з таких  форм є концепція управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства на основі “центрів відповідальності”. Ця концепція, розроблена американським  економістом Дж. Хіггінсом, отримала широке практичне використання в  управлінні формуванням власних  фінансових ресурсів, грошовими потоками, інвестиціями і деякими іншими аспектами  фінансової діяльності підприємства.

Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрямки фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в рамках цих напрямків несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу. Як видно із цього визначення, права керівника підрозділу – центру відповідальності, пов’язаного з окремими аспектами управління фінансової діяльності в межах цього підрозділу, паритетно кореспондують з мірою його відповідальності при контролі з боку вищестоящої структури (органа) фінансового управління.

Розбіжності в функціональному  спрямуванні діяльності таких структурних  підрозділів, їх місця в організаційній структурі фінансового управління дозволяє виділити чотири типи центрів  відповідальності на підприємстві: центр  витрат, центр доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Центр витрат – це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрачання коштів у відповідності з доведеним йому бюджетом. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів, а також на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачально-заготівельний чи виробничий підрозділ підприємства.

Центр доходу - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за формування доходів у встановлених обсягах. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь обсяг витрат по продукції, яка реалізується, а також на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ підприємства.

Центр прибутку - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за доведені йому завдання по формуванню прибутку. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і обсяг витрат на її виготовлення. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із закінченим циклом виробництва та реалізації окремих видів продукції.

 Центр інвестицій – це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за використання наданих йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. Основним контролюючим показником при цьому є рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру інвестицій є дочірня фірма підприємства чи відокремлений в його складі спеціальний структурний підрозділ, який здійснює виключно інвестиційну діяльність.

Формування системи організаційного  забезпечення фінансового менеджменту  на підставі центрів відповідальності передбачає наступний алгоритм дій:

Основні етапи формування системи  організаційного забезпечення фінансового  управління на підставі центрів відповідальності:

• дослідження особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позиції їх впливу на окремі аспекти формування та використання фінансових ресурсів,
• визначення основних типів центрів відповідальності в розрізі структурних підрозділів підприємства.
• формування системи прав, обов’язків і міри відповідальності керівників структурних підрозділів, визначених як центри відповідальності.
• розробка та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) фінансових завдань у формі поточних чи капітальних бюджетів.
• забезпечення контролю виконання встановлених завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації (звітів), її аналізу і встановлення причин відхилень.

Побудова системи організаційного  забезпечення фінансового менеджменту  шляхом створення центрів відповідальності різних типів залежить від багатьох факторів – обсягів діяльності підприємства, багатофункціональності цієї діяльності, чисельності персоналу, організаційної структури виробництва, організаційно-правової форми діяльності та інших. Тому визначення чисельності та складу центрів відповідальності потребує індивідуального дослідження  для кожного підприємства. Сформовані центри відповідальності повинні бути укомплектовані кваліфікованими менеджерами, здатними не тільки забезпечувати виконання встановлених завдань, але й розробляти пропозиції вищестоящим органам управління по підвищенню ефективності формування та використання фінансових ресурсів в межах контрольованої ними діяльності підрозділів.

3. Інформаційне забезпечення фінансового менеджменту.

При розгляді цього питання слід мати на увазі, що ефективність кожної управлінської системи в значній  мірі залежить від інформаційного забезпечення. Від якості інформації, що використовується для прийняття управлінських  рішень значною мірою залежить обсяг  витрачання фінансових ресурсів, рівень прибутковості, ринкова вартість підприємства, альтернативність вибору інвестиційних  проектів і наявних фінансових інструментів та інші показники, які характеризують рівень добробуту власників і  персоналу, темпи розвитку підприємства тощо.

Система інформаційного забезпечення (інформаційна система) фінансового менеджменту являє собою неперервний і цілеспрямований відбір відповідних інформаційних показників, які необхідні для здійснення аналізу, планування і підготовки ефективних управлінських рішень по всім напрямкам фінансової діяльності підприємства.

Інформаційна система  фінансового менеджменту призначена забезпечувати необхідною інформацією  не тільки управлінський персонал та власників самого підприємства, але  й задовольняти інтереси широкого кола зовнішніх її користувачів. Основними  користувачами фінансової інформації є внутрішні і зовнішні користувачі.

Зовнішні користувачі  використовують лише ту частину інформації, яка характеризує результати фінансової діяльності підприємства і його фінансовий стан. Більша частина цієї інформації зосереджена в офіціальній фінансовій звітності, яка надається підприємством.

Внутрішні користувачі крім вищеназваної використовують значний  обсяг інформації про фінансову  діяльність підприємства, яка є комерційною  таємницею.

Висока роль фінансової інформації в підготовці і прийнятті ефективних управлінських рішень зумовлює високі вимоги до її якості при формуванні інформаційної системи фінансового  менеджменту, серед яких виділяють  вимоги до її значимості, повноти, своєчасності, достовірності, зрозумілості, співставимості, ефективності.

1. Значимість, яка визначає, на скільки залучена інформація  впливає на результати фінансових  рішень, в першу чергу, в процесі  формування фінансової стратегії  підприємства, розробки цілеспрямованої  політики по окремим аспектам  фінансової діяльності, підготовки  поточних і оперативних фінансових  планів.

2. Повнота, яка характеризує  завершеність кола інформативних  показників, необхідних для проведення  аналізу, планування і прийняття  оперативних управлінських рішень  по всім аспектам фінансової  діяльності підприємства.

3. Достовірність, яка визначає, на скільки інформація, що формується, адекватно відображує реальний  стан і результати фінансової  діяльності, правдиво характеризує  зовнішнє фінансове середовище, нейтральна по відношенню до  всіх категорій потенційних користувачів  та перевіряєма.

4. Своєчасність, яка характеризує  відповідність сформованої інформації  в її потребі за період її  використання. Окремі види інформативних  показників “живуть” в його  інформаційній системі в незмінному  якісному виразі лише один  день (наприклад, курс іноземних  валют, окремих фондових і грошових  інструментів на фінансовому  ринку), інші – місяць, квартал  і т.ін.

5. Зрозумілість, яка визначається  простотою її побудування, відповідністю  визначеним стандартам представлення  та доступністю розуміння тими  категоріями користувачів, для яких  вона призначена. Не слід однак  змішувати вимоги зрозумілості інформації для конкретної категорії користувачів з її універсальною доступністю для розуміння всіма учасниками фінансової діяльності підприємства, тому що не всі з них можуть мати достатній рівень кваліфікації для адекватної її інтерпретації.