Мотивация в управлении

 

     По  результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место  поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам  управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны  руководителей и возможности  приобрести профессиональный опыт.

     Стремление  к продвижению по службе и хорошее  отношение товарищей и микроклимат  в коллективе в качестве первостепенного  мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно. Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

     Таким образом, анализ личной мотивации труда  работников на основе анонимного анкетирования  показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате  не видят разницы в возможности  перехода на другую работу. Это свидетельствует  о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников. Также, в ходе анализа было выявлено, что в ООО «Гостиница Юбилейная», существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

     Проведенное исследование позволило выявить  ряд недостатков в мотивации  персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет  осуществляться в рамках организационной  стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

     Таким образом, можно отметить основные направления  совершенствования мотивации в  ООО «Гостиница Юбилейная».

     1) Совершенствование оплаты труда  и системы материального стимулирования  персонала.

     2) Совершенствование социально–психологических  методов в управлении.

     Лишь  овладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГОСТИНИЦА ЮБИЛЕЙНАЯ». 

      3. 1 Рекомендации по  совершенствованию системы мотивации персонала

     На  основании  проведенного  анализа  действующей  системы   мотивации  персонала  в  «Гостинице  Юбилейная»,  можно  сформулировать  ряд  предложений и рекомендаций, направленных на ее совершенствование и повышение.

Таблица 2.1 - Краткосрочная программа по созданию системы мотивации труда

 

Таблица 2.2 - Среднесрочная программа по созданию системы мотивации труда

 

Таблица 2. 3 - Долгосрочная программа по созданию системы мотивации труда

 
 

     3. 2 Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда 

     В условиях оплаты труда по тарифам  и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника  и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования  организации и стимулирования труда  можно ввести бестарифную систему  оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования.

     По  данной системе заработная плата  всех работников предприятия от директора  до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или  отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы  каждого работника зависит от ряда факторов:

1. квалификационного уровня работника;
2. коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);
3. фактически отработанного времени.

     Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового  коллектива и определяется как частное  от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный  уровень заработной платы за тот  же период. Затем все работники  предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

     Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень таблица 2.4).

Таблица 2. 4- Квалификационные группы работников

 

     Система материального стимулирования создает  большие возможности для материального  стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы  дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы.

     Квалификационный  уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую  квалификационную группу решает совет  трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

      Заработная  плата каждого работника рассчитывается по формуле:

      ЗПi = (Кi  • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi)  • ФОТ ,

      где ЗПi – размер заработной платы i-го работника, грн.;

             Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

             ФОТ – объем средств, предназначенных  для оплаты труда, грн.;

             n – численность рабочих;

             Кср – средний коэффициент  соотношений в оплате труда  на предприятии;

            ∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам.

      Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются “точечными”, а установлены в виде “вилок” с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

      Такая система меняет пропорции распределения  ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних  работающих может увеличиваться, а  других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении  заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

     При разработке механизма определения  Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона. Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в таблице 2.3

Таблица 2.5 - Критерии изменения значений Кi