Шпаргалка по "Корпоративным финансам"

В методе оптимального размера заказа не учтены затраты на транспортировку, поэтому  при его использовании следует  сопоставлять получаемую экономию с  затратами на доставку с учетом особенностей компании и предусматривать мероприятия  для их снижения.

Статистическое управление запасами (statistical inventory control — SIC) является дополнением к подходуEOQ и предусматривает страховой (буферный) запас для компенсации случайных колебаний спроса на материал и/или времени доставки. Размер страхового запаса рассчитывается исходя из вероятностных характеристик и экономических показателей.

Методы EOQ и SIC достаточно просты, но основаны на экстраполяции и поэтому не позволяют оптимально сбалансировать спрос и запасы в нестабильных условиях. Поэтому их практическое использование оправдано прежде всего для относительно недорогих материалов, для которых можно установить довольно высокий уровень страхового запаса, либо для материалов, которые всегда должны иметься в наличии в количестве, необходимом для бесперебойного функционирования производства.

Модель производства оптимальной  партии продукции (economic batch quantity — EBQ) позволяет минимизировать сумму двух основных типов издержек — переменных издержек хранения и постоянных издержек, связанных с запуском новой партии продукции в условиях заданного и постоянного спроса. Формула расчета для оптимального размера партии выглядит следующим образом^.

где р — скорость производства деталей на линии (шт./месяц, шт./ день); d — скорость потребления деталей конвейером (шт./месяц, шт./день).

Для организации производства важной является проблема управления запасами материалов, частей, узлов и агрегатов, распределенных по производственной линии и проходящих определенную трансформацию в конечный продукт в ходе производственного  процесса.

Вопрос  об уровне данного вида запасов и  способах оптимального планирования и  управления производственным процессом  рассматривается с точки зрения двух производственных систем — «тянущей»² и «толкающей»³. Тянущая (вытягивающая) система (pull system) — система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости (жесткий график отсутствует). 

Толкающая (выталкивающая) система (push system) — система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком.

Ярким представителем «тянущей» системы  является распространенная в Японии система JIT («just-in-time»).Представителем «толкающей» системы является широко распространенная на Западе система планирования производственного процесса (material requirement planning — MRP).

С позиции  финансиста идеальным состоянием для  ведения бизнеса должно быть отсутствие каких-либо товарных запасов при  полном обеспечении производственного  процесса всеми необходимыми компонентами. Такому условию соответствует система, используемая японскими менеджерами, получившая название JIT,или «точно в срок». JIT — это система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Партии компонентов настолько малы, насколько это возможно (это зависит от времени выполнения и стабильности цикла доставки). Наибольший успех система JIT имеет в компаниях среднего масштаба с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. В крупных, высокотехнологичных компаниях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

Одним из классических примеров использования  метода «точно в срок» является деятельность фирмы «Тойота», построившей свой бизнес таким образом, что около 90% всех поставщиков этой автомобильной  компании сосредоточены в предместье Тойото. При этом подавляющее большинство  комплектующих доставляется к месту  сборки в течение нескольких часов  или минут до того, как они будут  использованы, что позволяет компании значительно сократить операционные расходы и избавиться от непроизводительного  труда.

На  основе системы JIT крупными американскими компаниями была разработана система комплексного планирования потребностей в материалах — MRP, при которой каждый элемент производства, каждая комплектующая деталь должны быть в нужное время в нужном количестве. Это обеспечивается формированием такой последовательности производственных операций, которая позволяет соотносить своевременное изготовление продукции с заложенным планом выпуска. В упрощенном виде исходную информацию для MRP-системы представляют главный календарный план производства — (master production schedule — MPS), [MPS — главный календарный план производства. Одна из первых методик, получивших официальный статус стандарта В ее основу входило определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования — так называемое объемно-календарное планирование. Финансовые результаты также оценивались по периодам.]

ведомость материалов, состав изделия, состояние  запасов. На основании входных данных MRP-система выполняет следующие  основные операции:

• по данным MPS определяется количество конечных изделий для каждого периода времени планирования;

• к  составу конечных изделий добавляются  запасные части, не включенные в MPS;

• для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ведомостью материалов и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;

• общая  потребность материалов корректируется с учетом состояния запасов для  каждого периода времени планирования;

• осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учетом необходимого времени  опережения.

Результатом работы MRР-системы является план-график снабжения материальными ресурсами  производства (потребность каждой учетной  единицы материалов и комплектующих  для каждого периода времени). Для реализации плана-графика снабжения  система создает график заказов  в привязке к периодам времени. Он используется для размещения заказов  поставщикам материалов и комплектующих  или для планирования самостоятельного изготовления с возможностью внесения корректировок в процессе производства. Системы класса MRP по соотношению «цена — качество» подходят для небольших компаний, где функции управления ограничиваются учетом (бухгалтерским, складским, оперативным), управлением запасами на складах и управлением кадрами.

6.4. Управление дебиторской задолженностью  компании

Дебиторская задолженность — это сумма  задолженности в пользу компании, представленная финансовыми обязательствами  юридических и физических лиц  по расчетам за товары, работы, услуги.

В современной  хозяйственной практике дебиторская  задолженность классифицируется по следующим видам: дебиторская задолженность  за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил; дебиторская  задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в срок; дебиторская  задолженность по полученным векселям; дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом; дебиторская задолженность  по расчетам с персоналом; прочие виды дебиторской задолженности.

На  величину дебиторской задолженности  компаний влияют:

• общий  объем продаж и доля в нем реализации на условиях последующей оплаты (с  их ростом растут и остатки дебиторской  задолженности);

• условия  расчетов с покупателями и заказчиками (увеличение сроков, снижение требований по оценке надежности дебиторов ведут  к росту дебиторской задолженности);

• жесткость  системы взыскания дебиторской  задолженности (чем активнее компания во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем  выше «качество» дебиторской задолженности);

• платежная  дисциплина покупателей и общее  экономическое состояние тех  отраслей, к которым они относятся;

• качество анализа дебиторской задолженности  и последовательность в использовании  его результатов. При удовлетворительном состоянии аналитической работы в компании создаются предпосылки  для перехода от пассивного управления дебиторской задолженностью, сводимого, в основном, к регистрации информации о составе и структуре задолженности, к активному управлению, предполагающему  целенаправленное воздействие на условия  предоставления кредита покупателям.

Необходимость грамотного и рационального управления дебиторской задолженностью связана  с ее непосредственным влиянием на доходность всей деятельности компании.

Политика управления дебиторской  задолженностью заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации в результате расширения объема реализации продукции.

Она направлена на относительное снижение темпов ее роста и соответствующее  увеличение оборотного капитала. При  этом основной задачей управления дебиторской  задолженностью является оптимизация  размера дебиторской задолженности  за расчеты с покупателями, на которую  приходится 80—90 % всего объема дебиторской  задолженности российских компаний.

Процесс управления дебиторской задолженностью может быть представлен следующим  алгоритмом:

• анализ дебиторской задолженности компании в предшествующем периоде;

• определение  взаимоотношений с покупателями продукции;

• инкассация дебиторской задолженности;

• выбор  форм рефинансирования дебиторской  задолженности;

• контроль за движением и своевременной  инкассацией дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности  компании в предшествующем периоде включает оценку состояния дебиторской задолженности, ее состава и структуры; формирование аналитической информации, позволяющей прогнозировать дебиторскую задолженность; разработку порядка расчетов и обоснование условий предоставления кредита отдельным покупателям; определение реальной стоимости дебиторской задолженности в условиях меняющейся покупательной способности; контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

В общем  виде изменения объема дебиторской  задолженности за отчетный период характеризуются  данными баланса. Для внутреннего  анализа следует привлечь сведения аналитического учета, раскрывающие данные о величине и структуре дебиторской  задолженности, наличии и объемах  просроченной задолженности, а также  о конкретных дебиторах, задержка расчетов с которыми создает проблемы с  текущей платежеспособностью.

Анализ  «возрастной» структуры дебиторской  задолженности позволяет оценить  состояние расчетов с покупателями, выявить просроченную задолженность, а также выявить динамику погашения  задолженности отдельными группами дебиторов. Для анализа дебиторской  задолженности целесообразно использовать показатели, характеризующие ее величину и структуру: сроки погашения, долю дебиторской задолженности в  общем объеме оборотных активов, а также долю сомнительной дебиторской  задолженности. Последний показатель характеризует «качество» задолженности. В процессе внутреннего анализа  компания определяет сроки задержки платежа и отнесение той или  иной задолженности к сомнительной.

Определение величины сомнительной дебиторской  задолженности в ее общем объеме позволяет подойти к оценке дебиторской  задолженности, целью которой является определение денежного эквивалента, который ожидается в результате погашения (реализации) дебиторской  задолженности. В процессе оценки учитываются  такие факторы, как сроки и  условия расчетов, наличие обеспечения, период просрочки, а также факторы, характеризующие финансовое состояние  должника.

Ключевым  методическим приемом, позволяющим  обосновать текущую стоимость дебиторской  задолженности с учетом вышеуказанных  факторов, является определение ее дисконтированной стоимости, т.е. приведение ожидаемых поступлений от дебиторов  к настоящему моменту с учетом временного фактора погашения дебиторской  задолженности.

При анализе дебиторской задолженности  оценивается порядок ее списания. Зачастую в составе дебиторской  задолженности российских компаний числится задолженность, нереальная для  взыскания. Согласно Положению по ведению  бухгалтерского учета и бухгалтерской  отчетности в Российской Федерации  дебиторская задолженность, по которой  срок исковой давности истек, другие долги, нереальные для взыскания, списываются  по каждому обязательству на основании  данных проведенной инвентаризации, письменного обоснования и приказа (распоряжения) руководителя компании. Они относятся соответственно на счет средств резерва сомнительных долгов, либо на финансовые результаты компании, если в период, предшествующий отчетному, суммы этих долгов не резервировались.

Истечение срока исковой давности прекращает существование объективных гражданских  прав на взыскание долга. Следовательно, сохранение сумм нереальной для взыскания  дебиторской задолженности в  составе актива баланса приводит к искажению информации о фактическом  объеме требований, которые компания может предъявить своим дебиторам, и как следствие, к завышению  реальной величины дебиторской задолженности. Вместе с тем согласно требованию налоговых органов списанию дебиторской  задолженности должно предшествовать выполнение ряда условий: обращение  кредитора в арбитражный суд  и вынесение судом решения  об отказе в присуждении суммы  долга кредитору; принятие кредитором мер по взысканию с должника задолженности (переписка с должником о погашении  долга, переписка с регистрационными и налоговыми органами о выявлении  фактического местонахождения должника). При соблюдении перечисленных условий, указывающих на то, что компания пыталась реализовать свое право получить задолженность с дебитора, списание дебиторской задолженности учитывается при налогообложении.