Финансовая устойчивость

В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой парадигмы – системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия. Оценка разработанной финансовой стратегии представляет собой аналитический процесс, позволяющий ответить на вопрос о том, приведет ли разработанная финансовая стратегия (представленная в форме комплексной программы стратегического финансового развития предприятия) к достижению предприятием своих финансовых целей в условиях возможных изменений факторов внешней финансовой среды. Процесс такой оценки осуществляется как финансовыми менеджерами предприятия, так и привлеченными экспертами.

Оценка финансовой стратегии, разработанной предприятием, осуществляется по следующим основным параметрам:

1. Согласованность финансовой стратегии предприятия с его базовой корпоративной стратегией. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей и этапов реализации этих стратегий; определяется, в какой степени базовая корпоративная стратегия предприятия может быть поддержана его финансовой стратегией; синхронны ли стратегические решения этих стратегий в разрезе стратегических объектов предприятия – стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц;

2. Согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется, насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов; в какой степени возможности и угрозы, генерируемые внешней финансовой средой, отражены моделью стратегической финансовой позиции предприятия; правильно ли отражена этой моделью возможная вариация колеблемости факторов внешней среды (степень ее нестабильности);

3. Согласованность финансовой стратегии предприятия с его внутренним потенциалом. Такая оценка позволяет определить, насколько объемы, направления и формы финансовой стратегии взаимосвязаны с возможностями формирования внутренних финансовых ресурсов, квалификацией финансовых менеджеров, организационной структурой управления финансовой деятельностью, организационной культурой финансовых менеджеров и другими параметрами внутреннего финансового потенциала предприятия;

4. Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению реализации финансовой стратегии;

5. Реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании необходимого объема финансовых ресурсов из всех источников и во всех формах; насколько технологичны избранные для реализации инвестиционные проекты; имеется ли на финансовом рынке достаточный перечень финансовых инструментов, обеспечивающих формирование эффективного инвестиционного портфеля; каковы организационные и технические возможности успешной реализации избранной финансовой стратегии;

6. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы банкротства;

7. Экономическая эффективность реализации финансовой стратегии. Оценка экономической эффективности финансовой стратегии осуществляется, прежде всего, на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых коэффициентов и заданных целевых стратегических нормативов, сопоставленных с базовым их уровнем.

В зарубежной практике финансового менеджмента при оценке экономической эффективности реализации финансовой стратегии достаточно широко используется метод бенчмаркинга [benchmarking], в основе которого лежит сравнительная оценка целевых стратегических финансовых нормативов с аналогичными показателями предприятия, являющегося лидером в данной отрасли по результатам финансовой деятельности. При наличии такой информации этот метод сравнительной оценки может быть использован и в отечественной практике; 8. Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии. В процессе такой оценки учитываются рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью структурных его подразделений; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).

При положительных результатах  оценки разработанной финансовой стратегии, (представленной в форме комплексной программы финансового развития предприятия), соответствующих избранным критериям и финансовой философии, она принимается предприятием к реализации. Финансовая стратегия реализуется через управление ключевыми параметрами, к которым относятся: рентабельность продаж (Рп), определяемая как отношение чистой прибыли (Пч) к объему продаж (В); Рп = Пч. / В; производительность (оборачиваемость) активов (Па), определяемая как отношение объема продаж к активам (А); Па = В/А; дивидендный выход (kdv), характеризующий долю чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов (Div) и определяющий норму накопления; ; соотношение заемного (ЗК) и собственного капитала (СК) – или финансовый рычаг ЗК/СК.

Управление названными параметрами должно обеспечить сбалансированность роста продаж, активов и собственного капитала. С этой целью автор предлагает модель сбалансированного достижимого экономического роста. Она отражает темп роста объема продаж, который может быть достигнут при изменении параметров финансовой стратегии фирмы. Одновременно эта модель позволяет находить тот уровень параметров финансовой стратегии, которые обеспечивают заданный рост продаж, собственного капитала и безопасные границы финансового левериджа.

Моделирование позволяет  рассматривать разные сценарии развития и финансовой стратегии организации, добиваться рациональных соотношений в уровнях роста продаж, инвестиций и собственного капитала. В целом, предложенные модели отличает широкий спектр возможностей их применения для принятия управленческих решений: определение темпов устойчивого роста, а также необходимости и способов повышения темпов роста при изменении внешних и внутрифирменных факторов; определение возможных (достижимых) темпов роста при заданных параметрах финансовой стратегии; обоснование параметров финансовой стратегии для обеспечения роста продаж, адекватного рыночной конъюнктуре; достижение сбалансированного роста продаж, активов и собственного капитала; выявление наиболее проблемных зон в деятельности предприятия с позиций его стратегических задач; разработка различных вариантов роста в диапазоне рыночной неопределенности. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

Рис. 3.1 «Цепочка ценностей»

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации: Стратегические показатели деятельности предприятия (доля на рынке, объем продаж уменьшается (увеличивается), размер прибыли, доходность акций); Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности; Конкурентные переменные (качество, характеристики товара, репутация, имидж, производственные возможности, технологические навыки, сбытовая сеть, маркетинг, финансовое положение, издержки по сравнению с конкурентами); Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами; Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: Провозглашение убеждений и ценностей; Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); Рынки, на которых будет работать предприятие (способы выхода на рынок, технологии, которые будет использовать предприятие, политика роста и финансирования). Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается сформулированными методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Стратегия – Основным ориентиром в развитии фирмы является укрепление лидирующих позиций. Основным ориентиром в развитии фирмы является укрепление лидирующих позиций в мировой промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов.

Миссия – Наша миссия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной продукции для наших потребителей и лидером по рентабельности в мировой индустрии.

Стратегические  цели – Для воплощения в жизнь нашей миссии мы осуществляем развитие Компании по следующим стратегическим направлениям: сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди компаний; поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью; использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей; поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов; поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Успешное развитие предприятия  в условиях рыночной экономики неразрывно связано с проведением эффективного управления всеми сферами его деятельности. Это напрямую касается сложного процесса долгосрочного инвестирования. Сложность этого процесса обусловливается наличием множества внутренних и внешних факторов, по-разному воздействующие на финансово-экономическое состояние предприятия.

В процессе исследования различных подходов по оценке стратегических направлений долгосрочного инвестирования из всей совокупности факторов, оказывающих влияние на принятие оптимальных управленческих решений, выделены три обобщающих показателя, на основе которых осуществляется выбор инвестиционной стратегии: производственно-экономический потенциал предприятия, привлекательность рынка (отрасли) и качественные характеристики выпускаемого продукта (работ, услуг).