Обоснование важнейших показателей стратегического плана развития предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Июня 2013 в 20:39, курсовая работа

Описание работы

Целью курсовой работы является стратегический анализ развития предприятия.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить понятие и виды стратегии;
- исследовать методы проведения стратегического анализа;
- дать характеристику исследуемой организации;
- провести анализ стратегии организации;

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана предприятия………………………………………………………………………….5
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия………………….……………5
1.2 Методика составления, структура и содержание стратегического плана…13
1.3 Маркетинговые стратегии предприятия………………………………………16
Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия ЗАО «РММС»…..23
2.1 Анализ конкурентов и оценка конкурентных преимуществ деятельности предприятия ЗАО «РММС»……………………………………………………..23
2.2 Анализ конкуренции ЗАО «РММС»………………………………………..31
2.3 SWOT-анализ…………………………………………………………………..38
3.Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия…………………42
Заключение………………………………………………………………………...49
Список литературы……………………………………………………………….51

Скачать полностью (134.40 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа содержит 1 файл

Курсовая работа стратег план пред.docx

— 141.28 Кб (Скачать)

Рассмотрим динамику финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «РММС»

Таблица 2 -Динамика финансово-экономических показателей деятельности предприятия

Показатели	2011 г.	2012 г.	Абсолютный прирост	В % к предыдущему году
Выручка от продажи, услуг	57 800	54 190	-3 610	-6,25
Себестоимость продукции	41 829	39 780	-2 049	-4,9
Коммерческие расходы	2 615	1 475	-1 140	-43,6
Управленческие расходы	4 816	3 765	-1 051	-21,8
Прибыль от продажи продукции, услуг	8 540	9 170	+630	+7,4
Объем от реализации	57 800	47 122	-1 0678	-18,47
Индекс изменения цен	1,0	1,15	+0,15	+15

Объем реализации за 2012 год составил 47 122 тыс. руб. (54190/1,15). С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составил 81,525% (47 122/57 800*100%), т.е. произошло снижение объема реализованной продукции на 18,475%.

За счет снижения объема продажи продукции прибыль от продажи продукции, работ, услуг снизилась:

8 540 * (-0,18475) = -1 577 тыс. руб.

Из таблицы 1 видно, что деятельность ЗАО «РММС» протекает не достаточно успешно. За последние три года прибыль организации уменьшилась и снизился объем продаж.

Оценка конкурентных позиций предприятия может осуществляться различными методами.

Для того чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, целесообразно использовать матрицу жизненного цикла AD Little — это многофакторная модель, которая по вертикали учитывает интегральную оценку конкурентной позиции предприятия, а по горизонтали — этапы жизненного цикла рынка или отрасли.

На рис. 3 представлена данная матрица для ЗАО «РММС».

		Этапы жизненного цикла отрасли
		Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Конкурентная позиция предприятия	Доминирующая
	Сильная			разработка метизных изделий
	Преимущественная			разработка метизных изделий «обширного характера»
	Существенная
	Слабая

Рис. 3.1 Матрица AD Little

В результате анализа данной матрицы можно сделать вывод, что производство двигателей на предприятии находится в стадии зрелости.

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его функционирования. Выделим основных конкурентов ЗАО «РММС», работающих на металлургическом рынке. Конкурентами ЗАО «РММС» являются ООО «Скай-Метиз», ООО «УралПромСталь» и ООО «МАК-Металл».

Оценка конкурентной среды деятельности предприятия представлена в

таблицах 4

Таблица 4 - Рыночная позиция и уровень конкуренции

Наименование отрасли (экономики/промышленности)	металлургическое производство Рынок по производству метизов
Сезонный характер реализации	Пик спроса приходится с февраля по ноябрь Спад происходит с декабря по январь.
Характер и острота конкуренции	Лидерами рынка метизов являются компании Центрального и Уральского федеральных округов. Наиболее крупных производителей, с максимальным географическим охватом рынков, всего около 10. Доля нескольких наиболее крупных фирм на рынке: ЗАО «РММС» - 15% ООО «Скай-Метиз»-75% ООО "УралПромСталь"-7% МАК-Металл, ООО- 3%
Сегмент рынка:	Международный – 0% Федеральный – 50% Региональный – 35% Местный – 15% Прибыльность в сегменте метизной продукции составляет в среднем 7 - 15%, но может достигать и 30 - 40%.
Конкурентные преимущества	В сравнении с конкурентами по основным видам продукции и сегментам рынка: ЗАО «РММС» ШИРОКИЙ АССОРТИМЕНТ занимающиеся производством и сбытом продукции различного назначения: гвозди, проволока, сетка, заклепки, канаты, пруток, болт, винт, шпилька, труба, шина, лист, свинец, втулки, алюминиевый, бронза, медь, прокат, пруток Вся металлопродукция имеет сертификат качества и соответствует действующим стандартам и техническим условиям. Наличие необходимой инфраструктуры для транспортировки готовой продукции и ключевого сырья: Предприятие для транспортировки готовой продукции имеет свой автопарк в количестве 5 единиц

Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 5.

Таблица 5-Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентные позиции			ЗАО «РММС»		ООО «Скай-Метиз»		ООО «УралПромСталь»			ООО «МАК-Металл»
1			2		3		4			5
Товары, услуги
1.1.	Качество		4		5		4			2
1.2.	Ассортимент		3		5		4			3
1.3.	Потребительские качества		4		4		3			3
1.4.	Уникальность		3		4		3			2
1.5.	Технико-экономичес-кие показатели		4		4		4			3
1.6.	Гарантии		3		3		2			2
1.7.	Надежность		5		4		3			3
1.8.	Уровень послепродажного обслуживания		4		4		3			3
1.9.	Ассортимент сопутствующих услуг		3		4		2			1
Сумма баллов по группе			33		37		28			22

Цена
2.1.		Прейскурантная цена		4		4		2	3
2.2.		Скидки с цены (наличие, размер, условия)		2		4		3	2
2.3.		Срок платежа		3		3		2	2
Сумма баллов по группе				9		11		7	7
Система сбыта
3.1.		Интенсивность сбыта		4		4		3	3
3.2.		Степень охвата рынка		4		4		4	4
3.3.		Сроки исполнения заказа		5		5		4	4
3.4.		Система управления запасами		3		3		2	2
Сумма баллов по группе				16		16		13	13
Система продвижения
4.1.		Реклама для конечных потребителей		2		4		1	1
4.2.		Стимулирование сбыта среди конечных потребителей		3		3		1	1
Сумма баллов по группе				5		7		2	2
Общая сумма баллов				63		71		50	44

Определим показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции:

, (1)

где - общее число анализируемых предприятий,

- балльная оценка i-го фактора для j-го предприятия,

- общее количество учитываемых факторов.

Подставив числовые значения, получаем

Средний уровень интенсивности внутриотраслевой конкуренции составил 3,16. Полученная оценка говорит о нестабильном в настоящее время воздействии остроты соперничества в отрасли.

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции значительно выше средней отметки, что свидетельствует о наличии борьбы предприятий за счет давления на конкурентов.

Сделаем вывод о сильных и слабых сторонах ЗАО «РММС»и его основных конкурентов.

Таблица 6 -Оценка конкурентных позиций ЗАО «РММС» и его основных конкурентов

ЗАО «РММС»

ООО «Скай-Метиз»

ООО «УралПромСталь»

ООО «МАК-Металл»

Сильные стороны

- качество,

- сроки выполнения

заказов,

- цена,

- надежность.

- качество,

- ассортимент

товара,

- сроки выполнения

заказа,

- надежность,

- цена,

- наличие скидок.

- наличие скидок,

- качество,

- ассортимент.

- цена,

- сроки

выполнения

заказа

Слабые стороны

- ассортимент

товара,

- наличие скидок,

- реклама,

- ассортимент

сопутствующих

услуг.

- стимулирование

сбыта,

- реклама.

- цена товара,

- реклама,

- стимулирование

сбыта.

- качество,

- цена,

- ассортимент

товара и услуг,

- реклама,

- наличие скидок.

Таблица 7 -Сравнительная характеристика ЗАО «РММС» и конкурентов

	ЗАО «РММС»	ООО «Скай-Метиз»	ООО «УралПромСталь»	ООО «МАК-Металл»
+	Качество, сроки выполнения заказов, цена, надежность.	Качество, ассортимент товара, сроки выполнения заказа, надежность, цена, наличие скидок.	Наличие скидок, качество, ассортимент.	Цена, сроки выполнения заказа.
-	Ассортимент товара и услуг, реклама, наличие скидок.	Реклама, стимулирование сбыта.	Цена, реклама, стимулирование сбыта.	Наличие скидок, реклама, ассортимент товара и услуг, цена, качество.

Из приведенного анализа следует, что в стратегии развития организации стоит обратить внимание на рекламу фирмы, на увеличение ассортимента товаров и услуг и наличие скидок постоянным клиентам.

2.2 Анализ конкуренции ЗАО «РММС»

Для оценки конкурентоспособности воспользуемся моделью М. Портера, она поможет найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию.

Также для оценки ЗАО «РММС» возьмем ближайших конкурентов по ценовому сегменту, это:

1) ООО «Скай-Метиз»;

2) ООО «УралПромСталь» (Екатеринбург);

3) ООО «МАК-Металл»

Проанализируем сложившуюся ситуацию на рынке, с использованием модели М. Портера. Согласно этой модели любая организация взаимодействует с пятью основными конкурентными силами, а общая стратегия деятельности должна быть основана на анализе и учёте существующих и возможных конкурентных сил.

1). Оценим степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию по таблице 8.

Таблица 8-Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Наличие заменителей комплектующих (различные модели и марки производителей)	0,4	1
2	Возможность поставщиков диктовать свои цены и условия поставок	0,1	1
3	Значимость для поставщиков объемов закупок	0,1	2
4	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров)	0,4	3

К_н=0,4*1+0,1*1+0,1*2+0,4*3=1,9

Степень давления со стороны поставщиков невелика, т.к. организации, занимающиеся поставкой цветов, полностью обеспечивают спрос, и при одинаковом качестве поставляемой продукции разница в стоимости уравнивается за счет условий поставки и бонусов.

2). Вхождение в сферу новых конкурентов в настоящее время вполне возможно. Основной входной барьер – потребность в капитале и определенной базы знаний, необходимых чтобы стать конкурентоспособным на данном рынке. Возможно недоверие потребителей к новым магазинам.

Информация о работе Обоснование важнейших показателей стратегического плана развития предприятия