Обоснование важнейших показателей стратегического плана развития предприятия

 

 

Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды  организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как  совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации. Поэтому  анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе [10, с. 148].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Определение миссии и целей  фирмы придает уникальность и  оригинальность выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме. В целях  отражено то, к чему стремится фирма[12,c.5]. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может  быть решающим в выборе стратегии  развития. Личные симпатии или антипатии  со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала[18,c.38].

Сильная внешняя зависимость  может быть обусловлена также  правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность  интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма  не в любой момент и не в любые  календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты  и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления  стратегии.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукции, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы[8,c.89]. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии.

 

 

1.2 Методика составления,  структура и содержание  стратегического  плана

 

Стратегический план —  план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения  миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения  ресурсов между подразделениями  компании.

    Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры  внешней среды, ассортимент продукции  и услуг, цены поставщиков, рынка  сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и  утомительную борьбу за выживание.

Концептуальная модель стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2)  Определение политики  предприятия (целеполагание).

(3)  Формулирование стратегии  и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных  изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия  является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1.     Цели и  задачи предприятия 

2.     Текущая деятельность  предприятия и долгосрочные задачи.

3.     Стратегия  предприятия (базовая стратегия,  основные стратегические альтернативы).

4.     Функциональные  стратегии.

5.     Наиболее  значимые проекты.

6.     Описание  внешних операций.

7.     Капиталовложения  и ресурсное распределение.

8.     Планирование  неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том  числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и  убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и  его отношение к объёму продаж по             подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных  капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и  приобретений.

Анализ литературы по стратегическому  планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического  плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться  и зависят от многих факторов, среди  которых основными являются:

1. Форма собственности  предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное  или диверсифицированное)

          3. Отраслевая принадлежность предприятия. 

4. Размер предприятия  (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического  планирования. В Европе часто встречаются  долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

    Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в тоже время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта.

          Их количество не должно быть  большим, так как высокая степень  подробности на длительный период  планирования не обеспечит необходимой  реальности значений показателей. 

          Безусловно, стратегический план  должен содержать специфические  показатели отрасли в различных  своих разделах.

 

1.3 Маркетинговые стратегии  предприятия

 

Значение стратегического  поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Маркетинговая стратегия - это  элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который  описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в  долгосрочной перспективе. Это стратегия  предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия  имеет два основных ориентира - рынок  и продукт.

Для многих предприятий маркетинговая  стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия  компании на современном рынке формируется  под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях  промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и  т.д.). При формировании маркетинговой  стратегии фирмы прежде всего  учитывают следующие четыре группы основных факторов:

1.  Тенденции развития  спроса и внешней маркетинговой  среды (рыночный спрос, запросы  потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции  в деловых кругах, условия территориального  размещения).