Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Год Дракона»

      достаточное число экспертов;

      компетентность экспертов в отношении изучаемой проблемы;

      однозначность и ясность поставленных вопросов;

      независимость суждений.

Для оценки конкурентоспособности услуг используют различные показатели [9,153]:

1.      экономические – выражают цену потребления;

2.      организационные – характеризуют условия предоставления услуги;

3.      классификационные – выражают принадлежность к определенному виду, классу услуг;

4.      нормативные – показывают соответствие услуги нормам, стандартам и правилам, за границы которых она не должна выходить;

5.      конструктивные – демонстрируют технические решения (преимущественно для ремонтных услуг);

6.      эргономические – отражают соответствие услуги свойствам человеческого организма и психики;

7.      социальные – с помощью них отражается соответствие услуги особенностям личности, социальной группы и общества в целом;

8.      эстетические – характеризуют способность услуги вызвать положительные эмоции при зрительном восприятии условий её предоставления.

Для оценки конкурентоспособности услуги можно пользоваться различными методами. Наиболее простой в применении метод состоит из следующих этапов:

1.      разработка списка главных оценочных показателей;

2.      выставление балльных оценок показателей по определенной шкале;

3.      суммирование этих оценок.

Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге.

Однако, более корректно проранжировать показатели и их балльные оценки по степени значимости. Для этого можно воспользоваться выражением [1]:

где К0 – обобщенная (совокупная) балльная оценка;

Кi – балльная оценка i-ого показателя;

аi – коэффициент значимости i-ого показателя.

Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов.

Наиболее точная оценка конкурентоспособности услуг может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования. Такая оценка осуществляется в несколько этапов:

1.      Формулировка требований потребителя к услуге и определение перечня показателей, подлежащих оценке;

2.      Ранжирование показателей – выстраивается ранжированная оценка показателей по степени их значимости с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка.

3.      Оценка выбранных показателей – осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг (группе услуг), оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками – баллами.

4.      Выбор «эталона» сравнения. Базой для сравнения (эталоном) может служить набор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий.

5.      Сравнение показателей – осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений – индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов:

где Уi – индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

Кi – величина i-ого показателя;

Кiэ – «эталонная» величина i-ого показателя.

6.                       Определение обобщающего показателя конкурентоспособности:

где У0 – обобщающий индекс конкурентоспособности;

Уi – индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

i – весовой коэффициент, учитывающий значимость i-ого показателя конкурентоспособности с позиции потребителей.

Наибольший индекс будет соответствовать наиболее конкурентному объекту.

Данный метод обладает следующими преимуществами:

      Позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности.

      Снижает уровень использования условных количественных оценок, так как многие показатели измеряются прямым методом.

      Дает возможность использовать информацию, полученную непосредственно от потребителей, что является залогом успеха всей маркетинговой деятельности.

Таким образом, подводя итог обзору теоретических аспектов изучения конкуренции в сфере услуг, необходимо отметить:

Во-первых, конкуренция на рынке услуг носит неотъемлемый характер и представляет собой множество небольших предприятий услуг, способных в короткие сроки адаптироваться к изменению рыночной конъюнктуры. В высокодинамичной конкурентной среде предприятие услуг может использовать одну из трех конкурентных стратегий: лидерство в области затрат, стратегию дифференциации, стратегию концентрации. Эффективная реализация одной из них, дополненная как ценовыми, так и неценовыми методами конкурентной борьбы даст возможность предприятию успешно конкурировать на рынке услуг.

Во-вторых, в конкурентной среде необходимо знать, насколько предоставляемая предприятием услуга соответствует уровню и характеру общественных отношений. Ответ на этот вопрос дает термин «конкурентоспособность» – относительная интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителей. Оценка способности услуги конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, поскольку конкурентоспособность услуги – понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом.

конкурентоспособность конкуренция услуга ресторан

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ РЕСТОРАНА

«ГОД ДРАКОНА»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА

Ресторан «Год Дракона», входящий в сеть ресторанов китайской кухни общества с ограниченной ответственностью «Интер-холдинг», представляет собой объект исследования.

ООО «Интер-холдинг» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридически рестораны оформлены на отдельных индивидуальных предпринимателей Бунаева А.Д. и Гармаева А.М., которые связаны с ООО «Интер-холдинг» договорами о совместной деятельности. Такая схема юридического оформления вызвана особенностями отечественной системы налогообложения и довольно часто используется на практике.

Необходимо отметить, что эти индивидуальные предприниматели являются аффилированными лицами с ООО «Интер-холдинг».

Состав учредителей и руководства ООО «Интер-холдинг»:

1.      директор, владеющий 50 % уставного капитала;

2.      заместитель директора, владеет 50 % в уставном капитале.

По договорам о совместной деятельности индивидуальные предприниматели обязаны предоставлять отчетность и перечислять определенные суммы управляющей компании.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторанный комплекс преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Интер-холдинг» является:

      Организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация предприятий массового питания.

      Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания.

      Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями, другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке.

      Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.

      Создание собственной производственной инфраструктуры, складские и другие вспомогательные объекты и управление ими.

      Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Валовая выручка ресторана «Год Дракона» колеблется от 500 тыс. рублей до 800 тыс. рублей в месяц при рентабельности 25-30%. Таким образом, прибыль ресторана – около 150-240 тыс. рублей в месяц. Непостоянство показателя выручки обусловлено сезонностью.

В летний период посещаемость ресторана снижается за счет функционирования в городе большого количества летних кафе.

Численность персонала ООО «Интер-холдинг» насчитывает 80 человек. Среди них представители различных категорий – рабочие и служащие (специалисты и руководители).

В перспективе ООО «Интер-холдинг» планирует организовать службу доставки блюд в офисы и на дом, а также планируется производство полуфабрикатов блюд китайской кухни и их реализация в магазинах города.

Организационная структура ООО «Интер-холдинг» представлена на рис.2.1.

Руководство и управление ресторанами осуществляют учредители, которые ставят стратегические цели, основные задачи на среднесрочные и долгосрочные перспективы перед директором. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся:

-         менеджер по маркетингу – осуществляет сбор информации по рынку, планирование и развитие бизнеса, рекламную деятельность, связь с общественностью;

-         финансовый директор – перераспределяет финансовые ресурсы компании между ресторанами;

-         главный бухгалтер – осуществляет расчеты с поставщиками и покупателями, ведет учет кадров, отчислений в налоговые органы.

Маркетинговая и финансовая службы осуществляют оперативное управление ресторанами «Одон», «Год Дракона» и «Панда».

Каждый ресторан возглавляется управляющим, в подчинении у которого находятся заведующий рестораном и бухгалтер.

В свою очередь заведующий рестораном и бухгалтер осуществляют контроль над службой снабжения и хозяйственным обеспечением, кухней и обслуживанием зала.

Служба снабжения и хозяйственное обеспечение осуществляют работу с поставщиками, складирование, экспедиторскую деятельность.

Управление на кухне осуществляет шеф-повар в распоряжении которого находятся повара и работники кухни.

Обслуживание залов контролируют администраторы в подчинении у которых – бармен и официанты, работающие в две смены.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Интер-холдинг»

2.2 SWOT-АНАЛИЗ РЕСТОРАНА «Год Дракона»

SWOT-анализ является одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Анализ потенциала ресторана «Год Дракона»

Анализ потенциала предприятия предназначен для проверки ресурсов и их соот­ветствия направлениям стратегического плана. Целью анализа является выявление возможностей предпринимателя.

Способность предприятия проводить те или иные действия часто основана на ценностных представлениях руководства. Система ценностей во многом определяет поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства. Этот базис получил в литературе название «предпринимательская культура и философия». Речь идёт о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителей предприятия в прошлом и определяющих ход мысли и способы решения проблем в настоящее время (традиции поведения руководства, практика ведения дел, организационная структура и т.д.).

Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается часть его мировоззрения, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей в конкретную деятельность относится уже к предпринимательской культуре.

Оценка характеристик о потенциале предприятия была проведена с помощью опроса экспертов (руководящий состав предприятия). Для оценки потенциала была применена шестибалльная система показателей: от 0 (состояние параметра абсолютно неудовлетворительно) до 5 (состояние параметра полностью соответствует положительной оценке). Данные, полученные в ходе опроса, представлены в таблице 2.1.

Из приведённой таблицы можно сделать вывод, что в целом у ресторана «Год Дракона» достаточно хороший потенциал к дальнейшему росту и развитию. Управляющий персонал осознаёт как свою недостаточную квалификацию, так и предпринимательскую культуру, что, безусловно, нельзя не признать положительным фактором. Также необходимо отметить недостаточную чёткость и реальность при формулировке целей компании в долгосрочном периоде.