Оценка конкурентоспособности услуг ресторана «Год Дракона»

В общем как такового ноу-хау ресторана выделить нельзя, но необходимо отметить, что большинство респондентов (из проведённого ранее анкетирования – приложение 2) признают кухню ресторана наиболее вкусной и качественной. В 2004 году в «Год Дракона» начала свою работу маркетинговая служба, что, несомненно, положительно сказалось на общем потенциале ресторана.

Таблица 2.1 Анализ потенциала ресторана «Год Дракона»

Возрастной состав предприятия находится примерно на одном уровне, то есть персонал молодой и активный.

Как следствие в коллективе небольшая дистанция власти, что нельзя не признать позитивным фактором. Квалификация и мотивация менеджмента достаточно хорошая, но в силу того, что менеджеры не обладают большим опытом невозможно оценить их работу как отличную.

Доля собственного капитала составляет 50%, т.к. ресторан создан на основе партнёрских отношений с китайской стороной, владеющей 50%.

Анализ рынка

Анализ рынка нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка.

Необходимо рассмотреть распределение ресторана и его конкурентов по ценовым сегментам. Исходя из оценок экспертов, в последнее время наблюдается тенденция, сокращения нижнего ценового сегмента. То есть в последнее время тяга потребителей услуги к более дорогим ресторанам возросла. Происходит перемещение покупательского спроса в средний и дорогой ценовой сегмент.

Применительно к ресторану «Год Дракона» это нельзя не назвать положительной тенденцией в силу того, что основным для него является средний ценовой сегмент.

Однако, другим важным фактором конкурентоспособности в данном ценовом сегменте, препятствующим значительному снижению цены (основной предпосылкой которого может стать снижение уровня сервиса данного вида услуг) является качество. Поэтому в целях повышения степени конкурентоспособности ресторана на данном сегменте, предприятию необходимо найти самое оптимальное сочетание по паре показателей «цена – качество», то есть предприятие должно обеспечить максимум качества в пределах данного ценового диапазона. Если такое сочетание будет достигнуто, то этим самым предприятие сможет создать для себя прочную основу конкурирования и привлечения внимания потребителей к своей продукции.

Для получения необходимой информации нужно вначале однозначно выделить рынки или рыночные сегменты, которые должны служить предметом анализа. Затем исследуется структура этих объектов и возможные тенденции развития. В нашем случае при анализе рынка сбыта ресторана «Год Дракона» будет рассматриваться только г. Стерлитамак. Из проведённого исследования можно сделать вывод, что основными клиентами ресторана китайской кухни являются потребители со средним или чуть выше среднего доходом. Данные для анализа рынка подразделяются на количественные и качественные.

Проанализировав таблицу 2.2 можно сделать вывод, что потенциал у данного рынка есть. Рассмотрев статистическую, отчётную, анкетную информацию можно проследить динамику роста потребительских расходов на внедомашнее питание. Так, согласно данным ГОСКОМСТАТа г. Стерлитамак доля затрат на внедомашнее питание в общей структуре расходов населения за период с 2005 года до 1 квартала 2009 года выросла и составила 3,5 %. Этот показатель незначителен, однако ещё в 2005 году он составлял 1,8 % (приложение 3).

Таблица 2.2 Элементы анализа рынка

Объём рынка достаточно велик, но нас интересует лишь некоторая его часть (китайская кухня). В последнее время на рестораны китайской кухни оказали отрицательное влияние внешние факторы, что не могло ни сказаться на данном виде услуг.

Темпы роста рынка оставляют желать лучшего, но всё же не стоят на месте. Для ресторана «Год Дракона», который входит в сеть ресторанов китайской кухни, и имеет своих постоянных клиентов этот факт нельзя назвать фатальным.

Ресторанный бизнес действительно поделён между наиболее сильными «игроками», но в силу специфики данного вида деятельности (услуга не материальна и не осязаема) ему постоянно угрожает появление потенциальных конкурентов.

За последние годы китайская кухня перестала быть экзотикой для современного потребителя, она прочно вошла в нашу жизнь и теперь часто принимается как что-то само собой разумеющееся. Но потребность в ней клиента непостоянна, поскольку эта кухня всё-таки является нетрадиционной. Это объясняется повышенной настороженностью и негативным настроем общественности ко всему китайскому, что не может не сказаться на ресторанах китайской кухни. Кроме того, не так давно по стране прошла паника, связанная с атипичной пневмонией и птичьим гриппом, родиной которых была Азия.

Цены на блюда ресторана китайской кухни значительно не изменялись. Их можно считать стабильными. Конечно, любому ресторану хотелось бы их увеличения, но в то же время «Год Дракона» старается удерживать их на уже установившемся уровне.

Относительно методов получения информации потребителем следует отметить, что в основном «Год Дракона» активно использует печатную рекламу (листовки и буклеты) как внутри, так и за пределами ресторана, а также прибегает к услугам рекламного агентства «Смольный», размещая на телевидении рекламные ролики и объявления бегущей строкой.

Проанализировав деятельность ресторана «Год Дракона», можно выделить следующие сильные стороны предприятия:

1.      Хорошая кухня.

2.      Положительный имидж.

3.      Широкий ассортимент предлагаемых блюд и напитков.

4.      Хорошее месторасположение.

5.      Цены на продукцию ниже или такие же, как у основных конкурентов.

6.      Предприятие быстро реагирует на изменяющиеся условия внешней среды (удовлетворяет новые потребности клиента, например, проведение детских праздников).

К слабым сторонам компании можно отнести:

1.      Недостаточная дифференциация в сознании потребителя от ближайших конкурентов.

2.      Уровень обслуживания.

3.      Зависимость от экспорта некоторых продуктов питания, затрат на энергоносители.

4.      Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

Из анализа внешней среды вытекают следующие угрозы для предприятия:

1.      Активизация деятельности уже существующих конкурентов и возможное появление новых.

2.      Изменение предпочтений потребителей: отказ от китайской кухни или снижение потребности в ней.

3.      Ухудшение имиджа ресторана.

4.      Высокая зависимость от изменения мнения общественности.

Возможности:

1.      Расширение ассортимента.

2.      Изменение предпочтений потребителей в сторону роста потребности в китайской кухне.

3.      Уход конкурента с совместно занимаемого рынка.

4.      Повышение платежеспособности населения, что может привести к увеличению клиентов ресторан «Год Дракона»а.

После определения всех составляющих элементов (сильных и слабых сторон, угроз и возможностей) составляется матрица SWOT-анализа, представленная в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа