Исследование эффективности финансово-хозяйственной деятельности Переясловского почтамта

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятия широко используются дискриминантные  факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера и др., разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Применим методику Таффлера для нашего предприятия. Формула Таффлера имеет следующий вид:

Z=0,53.(прибыль от реализации : краткосрочные обязательства)+0,13.(оборотные активы: сумма обязательств)+0,18.(краткосрочные обязательства : сумма активов)+0,16.(выручка : сумма активов). Норматив>0,3.

На начало 2003г. – 0,53.532:19546+0,13.19793:19546+0,18.19546:20649+0,16.11251:20649=0,404;

на конец 2003г. – 0,53.517:16713+0,13.17219:16713+0,18.16713:18148+0,16.8300:18148=0,389;

на конец 2004г. – 0,53.757:15690+0,13.16707:15690+0,18.15690:17723+0,16.13890:17723=0,449.

Расчеты показывают, что у предприятия показатель Z в течении двух последних лет превышает нормативное значение, это говорит о том, что у предприятия неплохие долгосрочные перспективы.

Следовательно, Переясловский почтамт не является рискованным предприятием и у данного предприятия неплохие долгосрочные перспективы.

Проанализировав финансовое состояние предприятия, сделаем комплексную оценку его деятельности.

Комплексная обобщающая оценка финансового состояния предприятия основывается на рассчитанных раннее финансовых показателей, характеризующих структуру источников формирования капитала и его размещения, равновесия между активами предприятия и источниками их формирования, эффективностью и интенсивностью использования капитала, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия, его инвестиционную привлекательность и т.д. С этой целью изучается динамика каждого показателя, и делаются обобщающие выводы (таблица 3.10).

Таблица 3.10-Обобщающие результаты анализа финансового состояния Переясловского почтамта за 2003-2004гг.

(тыс. руб.)

Для большей наглядности покажем на диаграммах обобщающие показатели деятельности почтамта: структуру источников формирования активов (рисунок 3.1); структуру активов баланса (рисунок 3.2); соотношение между активами и источниками их формирования (рисунок 3.3).

Приведенные в таблицеце 3.10 и на рисунках 3.1-3.3 данные показывают, какое у нас предприятие. Темп роста прибыли за последний год составил 167,6%. Производственная и финансовая ситуация на предприятии является стабильной. Кроме того, предприятие повысило свою деловую активность. Возросла доходность капитала. Снизилась доля заемного капитала. В общем, предприятие имеет долгосрочную перспективу, производственная и финансовая ситуация на предприятии заметно улучшилась. Резко повысился темп роста объема продаж (123,5%), а также балансовой (на 146,4%) и чистой прибыли (на 167,6%).

Рисунок 3.1- Структура источников формирования активов Переясловского почтамта

Рисунок 3.2 - Структура активов баланса Переясловского почтамта

Рисунок  3.3 -  Соотношение между активами и источниками их формирования Переясловского почтамта

\

Судя по коэффициентам оборачиваемости капитала, предприятие значительно повысило свою деловую активность, что позволило, несмотря на некоторое снижение коэффициента финансовой устойчивости (на 3,2 процентных пункта), увеличить доходность совокупного и собственного капитала. Уменьшилась доля заемного капитала (на 3,6%) и степень финансового риска (на 3,9%).

В структуре активов предприятия незначительно увеличилась доля оборотных активов (на 0,6%), что само по себе не плохо, т.к. увеличилась оборачиваемость совокупного капитала. Однако в основном этот прирост произошел за счет увеличения прочих текущих активов (долгов внебюджетных фондов и бюджета).

Продолжительность оборота основного и оборотного капитала очень высока за счет денежной наличности, что вызвано спецификой предприятия. Однако, имеется тенденция к значительному снижению продолжительности оборота (на153 дня).

Рассматривая показатели, характеризующие качество прибыли, необходимо отметить, что темпы ее роста и доля прибыли от основной деятельности значительно возросли.

Предприятие сумело за счет правильной политики в ценообразовании справиться с инфляцией и повысить рентабельность продаж (на 1,3%). При этом предприятие сумело увеличить объем продаж услуг, ускорить оборачиваемость капитала и в конечном итоге, повысит прибыльность капитала. Однако, повышению доходности собственного капитала не способствовал отрицательный эффект финансового рычага (снизился на 3,9%), что не является заслугой руководства.

Как положительный момент, необходимо отметить рост прибыли на 1 рубль основного капитала (в 1,8 раза).

За отчетный год сумма собственного оборотного капитала увеличилась в 2 раза, и его доля в формировании текущих активах также увеличилась более, чем в 2 раза. Увеличился в такой              же пропорции процент обеспеченности материальных оборотных активов собственным капиталом, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости предприятия.

По этой же причине к концу отчетного периода повысился уровень коэффициента текущей ликвидности (с 0,1 до 1,03) и незначительно приблизился к нижнему уровню его границы.

Однако, коэффициенты абсолютной и быстрой ликвидности намного выше нормативного уровня. Рассматривая показатели рисков, можно отметить некоторый рост производственного (на 1,68) и производственно-финансового левериджа (на 1,87) при снижении финансового левериджа (на 2,03), что связано с увеличением доли постоянных затрат в общей сумме издержек в связи с удорожанием оказываемых предприятию услуг. Это привело к уменьшению зоны безубыточности предприятия (с 25,8% до 21,86%). Однако, зона безубыточности еще довольна большая.

Выручка может уменьшиться на 21,9%, и только тогда предприятие не будет получать прибыль.

Предприятие по степени риска перешло во 2 класс, т.е. оно демонстрирует некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривается как рискованное.

У предприятия показатель Z в течение двух последних лет превышает нормативное значение, это говорит о том, что у предприятия неплохие долгосрочные перспективы.

Следовательно, Переясловский почтамт не является рискованным предприятием и у данного предприятия неплохие долгосрочные перспективы.

Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа, у предприятия имеется еще достаточно резервов для улучшения финансового состояния. Для этого ему необходимо более оперативно реагировать на коньюктуру рынка, изменяя и дополняя в соответствии с его требованиями ассортимент услуг и ценовую политику, что позволит пополнить собственный оборотный капитал и достичь более оптимальной финансовой структуры баланса.

3.2   Техническое обоснование

Очень большое значение сегодня уделяется реализации в почтовых отделениях новых, нетрадиционных услуг. Понятно, что широкая сеть отделений будет реальным конкурентным преимуществом компании только при условии активного привлечения и удержания клиентов, при условии предоставления им наряду с услугами почтовой связи широкой гаммы сопутствующих услуг. Такими услугами являются инфокоммуникационные услуги (в первую очередь – предоставление доступа в Интернет), услуги обязательного и добровольного страхования, продажа лотерейных билетов, реализация и резервирование авиа- и железнодорожных билетов, билетов на культурно-массовые мероприятия,  услуги телефонии, розничные продажи почтовой продукции, периодических изданий, основных продуктов питания и товаров массового пользования. В результате расширения спектра оказываемых услуг отделение почтовой связи должно стать своего рода «супермаркетом» услуг, посетители которого смогут получить в одном помещении разнообразный сервис по приемлемым ценам. Все мероприятия особенно актуальны для сельской местности, где очень тяжело получить достойную прибыль.

Одним из основных инструментов увеличения коммерческой привлекательности является программа по разработке и внедрению брэнда «Почта России».

Данная программа включает все основные аспекты деятельности нашего предприятия с точки зрения повышения уровня лояльности клиентов, усиления позиций Почты России в различных секторах рыночной экономики (финансово-банковский сектор, собственно постовая отрасль, логистика и т.д.). Одно из базовых направлений оптимизации брэнда – формирование современного имиджа предприятия за счет создания единой системы визуальных коммуникаций (фирменный стиль, реконструкция отделений связи, единые рекламные программы и единые стандарты).  

В связи с этим в 2002г. Распоряжением правительства Российской Федерации была принята Концепция реструктуризации организаций федеральной почтовой связи, цель которой обеспечение гарантированного и качественного предоставления универсальных услуг почтовой связи на всей территории Российской Федерации, расширение спектра и повышения качества почтовых услуг. Концепция направлена на централизацию управления государственной почты в рамках одного юридического лица, оптимизацию структуры и методов управления, привлечение инвестиций, повышение социальной защищенности работников.

Для дальнейшего развития почты в 2003 г. распоряжением Правительства Российской Федерации была принята Концепция развития рынка услуг почтовой связи до 2010 года. Она определяет перспективы развития почтовой связи общего пользования и роль государственного управления в процессе его развития.

Целью реструктуризации является эффективное развитие почты. Но чтобы этого добиться, необходимо повысить доходность и рентабельность предприятия, которые должны привести его к инвестиционной привлекательности.

В рамках данной концепции с 20.07.2004г.  Хабаровское Управление почтовой связи реструктурировано в государственное учреждение – Управление почтовой связи  по Хабаровскому краю федерального государственного унитарного предприятия «Почта России», а Переясловский почтамт – филиалом Хабаровского управления.

В целях выявления дополнительных источников финансирования предприятия, нами был проведен анализ основных сегментов рынка услуг почтовой связи Переясловского почтамта. При этом были выявлены диспропорции, сложившиеся в структуре. На основании данного анализа можно сделать вывод, что необходима реструктуризация не только самих управлений связи, но в первую очередь их отделений.

Необходимо в ближайшее время сложившийся стереотип почты и внешнего вида почтовых отделений изменить. У клиентов должны возникать ассоциации современного чистого офиса с фирменной серо-синей мебелью, в которой вежливый сотрудник в фирменной бело-голубой форме быстро и качественно окажет почтовые услуги. Для этого необходимо провести реконструкцию всех отделений связи, капитальный и косметический ремонт; оснастить мебелью с легко узнаваемым фирменным стилем; сделать яркими фирменные бело-голубые вывески. Необходимо поэтапно оснастить современным  оборудованием (компьютеры, факсы, модемы и т.д.) все отделения почтовой связи. А так как кадровый потенциал решает все остальные проблемы, необходимо обратить внимание на повышение квалификации кадрового состава. В Переясловском почтамте с высшим специальным образованием работает 1,8% от всей численности.

В связи с тем, что работники не достаточно квалифицированы и нет достаточном количестве необходимого оборудования, не развиваются многие финансовые услуги. При решении этих проблем можно будет получить дополнительное финансирование за счет внедрения следующих мероприятий: 

-  создать на базе центрального почтового отделения Бизнес – центр по оказанию услуг студентам,  преподавателям, бизнесменам через Интернет, электронную почту –2005г., затраты 100 тыс. руб., в т.ч. основные средства 90 тыс. руб.;

- создать курьерскую службу по предоставлению услуг почтовой связи на дому – 2006г.;

- внедрить Интернет – коммерцию (доставка товаров на дом) - 2006г.;

- проработать вопрос с налоговой инспекцией о принятии налоговых платежей через отделения связи (расширение финансовых услуг) – 2006г.; 

- установить поэтапно банкоматы в отделениях связи для оплаты услуг связи пластиковыми карточками, а также для получения пенсий в 2007г. 1шт., 2007г. –1 шт. с общей суммой затрат 200 тыс. руб., в т.ч. основные средства 200 тыс. руб.; с учетом экономии по фонду оплаты труда;

- установить таксофоны в отделениях связи 2006г. - 2009г. равномерно по годам в количестве 10штук с общей суммой затрат 100 тыс. руб., в т.ч. основные средства 100 тыс. руб.;

- совместно с управлением проработать вопрос по открытию небанковских депозитных счетов для вкладов, по которым будут предоставляться льготы на услуги связи в зависимости от величины вклада – 2006-2007г.г.;

- на автовокзале арендовать помещение для организации точки по оказанию услуг почтовой связи с одним оператором  2006г., затраты 200 тыс. руб., в т.ч. основные средства 30 тыс. руб.;

                   - организовать красочную рекламу услуг почтовой связи в виде буклетов, рекламных щитов на центральных магистралях города, Интернета, -2006г., предполагаемые затраты 50 тыс. руб. ежегодно;

                   - ввести в штат почтамта должность маркетолога с целью исследования рынка на предмет расширения услуг -  2006г., затраты 100 тыс. руб.;

                   - ежегодно организовывать ярмарки и конкурсы по проведению подписки на печатные издания с привлечением школьников, бизнесменов –2006г., ежегодные затраты 10 тыс. руб.;

                  - организовать пересылку посылок посредством оформления заказа через каталоги наиболее известных фирм – 2007г., ежегодные затраты – 10 тыс. руб.;

                  - внедрение во всех отделениях связи электронных переводов – 2006г.;

                  - внедрение во всех отделения связи электронной почты – 2006-2009г.г., ежегодные затраты 20 тыс. руб., в т.ч. основные средства 20 тыс. руб.;