Антикризисное управление рисками

Проведенная оценка риска с помощью леммы Маркова, неравенства Чебышева, а также используя функцию распределения Стьюдента, еще раз подтвердила доказанную выше кризисность предприятия, важнейшим показателем которой является платежеспособность. Анализ показал крайне низкую вероятность восстановления платежеспособности ОАО “Тяжэкс”. Предприятие неплатежеспособно и у него практически отсутствуют легкомобилизуемые средства для погашения долгов.

Дебиторская задолженность является безнадежной. Вследствие этого предприятие ничего не сможет взыскать со своих должников, либо получит от них долги слишком поздно. В постановлении Правительства РФ от 20 мая 1994 года №498 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности предприятий” указывается, что гарантией полной платежеспособности является двукратное превышение ликвидных активов над краткосрочными обязательствами. Предприятия с КТЛ менее 2 относятся по этому постановлению к утратившим платежеспособность.

Даже принимая во внимание возможность изменения нормативного значения КТЛ в меньшую сторону, все равно налицо неплатежеспособность ОАО “Тяжэкс”, у которого среднегодовое значение КТЛ  равно 0,569. У предприятия ликвидных активов меньше, чем долгов. 

Из всего сказанного видно, что предприятие находится в тяжелом кризисе, который практически не дает возможности для нормальной производственной деятельности, сбыта, финансовых и коммерческих операций, обновления оборудования и техники, внедрения инноваций.

Положение осложняется тем, что работа предприятия, уже находящегося в кризисе, осложняется воздействием фактора риска, а точнее – воздействию различных видов рисков (риском банкротства, финансовым, сбытовым риском, производственным и кредитным рисками), которыми необходимо управлять.

Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

2.4 Математическое моделирование с помощью методов теории статистических игр

Выбор рациональной стратегии при неопределённой рыночной конъюнктуре с помощью методов теории статистических игр.

Постановка задачи.

Задачей является определение и выбор наиболее рациональной стратегии при неопределённой рыночной конъюнктуре с помощью специального критерия выбора стратегии, отобранного из множества существующих критериев выбора оптимальной стратегии.  Причём выбрать следует тот критерий, который наиболее точно подходит к сложившейся конкретной ситуации.

Исходные данные.

Предприятие ОАО «Тяжэкс» имени Коминтерна должно определить уровень выпуска продукции и предоставления услуг на некоторый период времени, так, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

Точная величина спроса на продукцию и услуги неизвестна, но ожидается, что в зависимости от соотношения сил на рынке товаров, действий конкурентов и погодных условий, спрос может принять одно из пяти возможных значений: 200, 300, 400, 500 или 600 изделий.

Были проведены маркетинговые исследования, позволившие определить возможные вероятности возникновения этих ситуаций, которые соответственно составили 0,3; 0,3; 0,2; 0,1 и 0,1.

Для каждого из возможных значений спроса существует наилучший уровень предложения, с точки зрения возможных затрат и прибыли, отклонение от этих уровней связано с риском и может привести к дополнительным затратам либо из-за превышения предложения над спросом, либо из-за неполного удовлетворения спроса.

Представим данную ситуацию в виде матрицы игры, таблица 8, с помощью которой проанализируем стратегии производства при неопределённой рыночной конъюнктуре.

Таблица 8 - Анализ стратегий производства при неопределённой рыночной конъюнктуре.

Критерии выбора стратегии.

Существует несколько основных широко применимых критериев, используемых при выборе наилучшей стратегии. Это такие критерии как, критерий Байеса, Лапласа, Вальда, Сэвиджа, Гурвица и максимакса.

Нельзя использовать, при выборе наилучшей стратегии, все критерии одновременно. Это объясняется тем, что каждый критерий применим и наиболее оптимально подходит к “своей”  конкретной ситуации.

Так, критерий Лапласа используется при наибольшей неопределённости обстановки, когда все n-состояний природы принимаются равновероятными.

Критерий  Вальда – это критерий крайнего пессимизма или наибольшей осторожности, а критерий максимакса, напротив, является критерием описывающим действия азартного игрока. Столь же неподходящими являются и остальные критерии.

Таким образом, необходимо выбрать один критерий наиболее применимый к нашей ситуации, характеризуемой неопределённостью рыночной конъюнктуры.

Таким критерием является критерий Байеса, который используется если в результате исследования были установлены вероятности всех состояний природы. Формула Байеса позволяет уточнить априорную (первоначально высказанную) вероятность появления или не появления интересующего нас события. Такое уточнение позволяет находить более удачное решение.  По этому критерию наилучшая стратегия определяется выражением:

                                                        n

                                        B = max Σ ai j * qj,                                            (20)

                                                  i    j =1

где ai j  – размер «выигрыша» при выборе i-й стратегии при j-м состоянии «природы»;

qj – вероятность возникновения j-го состояния «природы».

Числовое решение поставленной задачи.

Определение числовых значений критерия выбора стратегии будем осуществлять по вышеприведённой формуле, с помощью программы на ЭВМ.

Решая поставленную задачу, по критерию Байеса получаем следующие числовые  значения: B1 = 16,8 ; B2 = 20,6 ; B3 = 18,4 ; B4 = 9,9 ; B5 = -19.

Анализ результатов.

Анализируя результаты решения поставленной задачи с помощью использования критерия Байеса, видно, что при неопределенной рыночной конъюнктуре и рассчитанных вероятностях наступления событий,  наилучшей стратегией является стратегия В2, то есть величина спроса окажется на уровне 300 изделий при вероятности наступления события равной 0,3.  Эта стратегия даёт максимальный выигрыш в размере 20,6.

3 Рассчетно – проектная часть

3.1 Направления проектирования системы управления рисками

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия, находящегося в кризисе, при практически полном отсутствии какой-либо целостной системы управления риском или системы эффективных антирисковых мероприятий.

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. Эта система позволит, управляя рисками и снижая их влияние  до минимального уровня, не допустить дальнейшее углубление кризиса большинства сфер деятельности и, в конечном итоге – стабилизировать положение.

Управление риском представляет из себя процесс подготовки и реализации мероприятий, уменьшающих опасность принятия ошибочного решения. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его

до приемлемого значения.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Таким образом, проект организации системы управления риском на АООТ “Тяжэкс”, предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

3.2 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп   –  мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Отобразим предлагаемую организационную структуру подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, на рисунке 4, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться  “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

     Другие

подсистемы

управления

предприятием