Анализ использования трудовых ресурсов на примере ЗАО «Подшипниковый завод»

  Текущая потребность в персонале.

  Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:[11]

  А = Ч + ДП,

  Где:

  Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

  ДП  – дополнительная потребность в  кадрах.

  Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

  Ч = ОП / В,

  Где:

  ОП  – объём производства;

  В – выработка на одного работающего.

  Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:[12]

  · рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

  · рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

  · ученики (с учетом потребности в  подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

  · обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное  расписание)

  · руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

  Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это  различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

  При расчете дополнительной потребности  учитываются:

  развитие  предприятия (научно обоснованное определение  прироста должностей в связи с  увеличением производства)

  ДП = Апл – Аб,

  Где:

  Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

  Частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

  ДП = А пл S К в,

  Где:

  К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

  · возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности специалистов и руководителей вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

  Долговременная  потребность в  специалистах.

  Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

  При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:[13]

  А = Ч р S K н,

  Где:

  Ч р - среднесписочная численность работающих;

  К н – нормативный коэффициент  насыщенности специалистами. 

§ 2.3. Планирование использования  кадров

  Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

  Цель  – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности  работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

  При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков  следует принимать во внимание также  психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем  месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др.

  Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

  Оно призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда

  Планирование  обучения должно учитывать:[14]

  · требуемое количество учеников;

  · количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

  · новые курсы или расходы на существующие.

  Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового  коллектива или же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки.

  Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные  резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

Глава 3. Принципы выявления потребностей в персонале.

  Планирование  будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.[15]

  Планирование  в рыночной среде подразумевает  учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо  прогнозируемыми. Поэтому современное  планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных  альтернатив, выбор которых будет  осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

  По  методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

  Стратегическое  планирование представляет собой организационный  механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство  организации концентрирует ресурсы  в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские  ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так  как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а  не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с  маркетингом, можно даже сказать, что  стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут  через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а  также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.

  В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или  иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в  поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью  стратегического планирования персонала  становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим  мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

  В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п.[16] Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

  Основным  элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале.

§ 3.1. Экстраполяция

  Этот  метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее  существующих тенденций, связывающих  показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение  между объемом работ и численностью занятых). Так, применительно к деятельности Фонда социального страхования  Российской Федерации объем услуг  по социальному страхованию должен определять общую численность работников.[17] Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

§ 3.2. Балансовый метод

  Данный  метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в  данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или  видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для  расчета количества обслуживающего персонала.[18]