Анализ финансовой устойчивости и оптимизация платежеспособности предприятия (на примере ОАО «Нарынспецгидромонтаж»)

Аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или  частей бизнес-процесса компании. Подрядчик (аутсорсер) адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.

Вывод на аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов  приведет к:

- экономии  оборотных средств;

- уменьшению  затрат и ремонтных средств  на вспомогательные бизнес-процессы;

- снижению  неучтенных затрат;

- сокращению  издержек, связанных с незавершенным  производством;

- снижению  себестоимости функций, передаваемых  аутсорсеру.

Цели  проведения аутсорсинга:

1. Концентрация  деятельности на основных бизнес-процессах  за счет:

- отказа  от отвлечения средств (оборотных  и внеоборотных) на обеспечение вспомогательных бизнес-процессов;

- повышения  эффективности основных управленческих  ресурсов;

- обеспечения  прозрачности экономики основной  цепочки процессов, формирующих  добавочную стоимость продукции.

2. Отказ  от инфраструктур, не приносящих  доход предприятию.

Снижение  затрат на:

- аппарат  управления вспомогательных производств;

- обновление, ремонт и содержание переданных в аренду аутсорсеру оборудования.

3. Оптимизация  численности предприятия.

Содержание  непрофильной инфраструктуры требует  значительных вложений, в том числе  по оплате труда, а также возможность  управлять бизнес-процессами в непрофильной для себя области.

Просчитав таким образом возможные выгоды, которые предприятие способно получить в результате вывода на аутсорсинг непрофильных функций, мы можем составить следующий прогноз.

Общая экономия от вывода на аутсорсинг составляет 532 538 сом. Данная сумма относится на статью «Денежные средства» II раздела баланса. Таким образом, денежные средства на конец 2011 г. составят 1 025 243 сомля.

Наиболее ликвидные активы на 2011 г. составят:

1 025 243 + 519 928 = 1 545 171.

Наиболее срочные обязательства  на 2011 г. составляют 1 456 976 сомлей.

Как видно из расчетов, наиболее ликвидные  активы покрывают наиболее срочные  обязательства на 88 195 сом (1 545 171 – 1 456 976).

 

Рис. 7 - Покрытие наиболее срочных обязательств наиболее ликвидными активами

 

Таким образом, передав на аутсорсинг часть непрофильных функций, предприятие  сможет покрывать наиболее срочные  обязательства наиболее ликвидными активами, тем самым увеличивается  степень платежеспособности ОАО  « «НарынСГЭМ» ».

Немногие  кыргызские предприятия внедряют на практике комплексную систему управления финансами.

В связи  с этим мы рекомендуем финансовой службе ОАО «НарынСГЭМ» » разработку комплексной системы управления финансами, которая заключается в принятии решений о привлечении и использовании финансовых ресурсов и механизмов с целью получения наибольшего экономического эффекта.

Управление  этим процессом – это способ наиболее эффективного достижения поставленных целей, и осуществляется он по следующей  схеме: «Цель – Стратегия –  Тактика - Оперативное управление - Практическое исполнение».

Когда речь идет об управлении финансами предприятия, то под процессом понимается получение  финансовых результатов в качестве выручки или привлечения заемных  средств и распределение их между  теми или иными объектами их использования, а также определение временных  интервалов, в которых данные ресурсы  будут привлечены и использованы. Комплексная система управления финансами должна обеспечивать функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного.

Решения, принимаемые на стратегическом уровне, направлены на достижение основных целей  предприятия и касаются, прежде всего, долгосрочных вложений и методов  их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия  и в методах ведения бизнеса.

На тактическом  уровне принимаются решения, реализация которых призвана исполнять стратегическую линию предприятия в области  использования финансовых ресурсов.

Финансовые  ресурсы должны использоваться таким  образом, чтобы соотношение краткосрочной  задолженности и оборотного капитала поддерживалось на уровне, необходимом  для обеспечения стабильной работы предприятия. Например, формирование запасов  материалов, составление плана по оплате по своим обязательствам перед  поставщиками и подрядчиками, перед  бюджетом, перед персоналом и т. д.

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом  уровне. Месячный план движения средств  формируется таким образом, что  поступление и расходование платежных  средств в нем сбалансированы (абсолютная ликвидность).

В отличие  от инструментов стратегического и  тактического уровней, инструменты  оперативного управления финансами  должны обеспечивать не только связь  с предыдущим уровнем, но и непрерывность  процесса управления.

Таким образом, ежедневно  принимая решения и оперативно управляя финансовыми ресурсами, менеджеры  должны стремиться выполнять планы, которые формируются как оптимальные  пути достижения тактических и стратегических целей, и при этом не допускать  значительных колебаний уровня абсолютной ликвидности.

Комплексная система управления финансами предприятия ОАО «НарынСГЭМ» » представлена на рис. 8.

Классическая практика бюджетного управления предполагает составление  бюджетов на год с разбивкой по месяцам. Но если такая детализация  приемлема для контроля ликвидности  и финансовой устойчивости компании, то для оперативного управления финансами  ее явно недостаточно.

Для этого предлагаем оптимизировать бизнес-процессы, связанные с ежедневным движением денежных средств, разработать документы, регламентирующие порядок осуществления платежей.

При построении системы  управления финансами важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для  чего необходимо определить:

- состав центров финансовой  ответственности, по которым формируются  и контролируются бюджеты денежных  средств;

- участников процесса, то  есть сотрудников компании, выступающих  в роли контроллеров выполнения  внутренних регламентов;

- обязанности и полномочия  каждого участника бизнес-процесса, ответственных по тем или иным  платежам;

- временной график прохождения  платежей, в частности установить  сроки и последовательность прохождения  заявок на оплату.

В дальнейшем данные процедуры  позволят сократить трудозатраты топ-менеджеров компании на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за финансовыми ресурсами можно возложить на финансового менеджера. Соответственно генеральный директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей (сверхлимитных, крупных, нерегулярных).

Правильно выстроенные  бизнес-процессы помогают решить еще  одну актуальную задачу – свести к  минимуму риск злоупотреблений со стороны  сотрудников предприятия за счет разделений функций контроля выплат и их инициации.

Бизнес-процесс управления денежными потоками предлагаем закрепить  в регламентном документе «Порядок прохождения платежей в компании». Данный документ является обязательным для исполнения всех подразделений  компании и утверждается внутренним приказом. Он определяет правила функционирования платежной системы компании и может содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

Для наглядности удобно систематизировать такую информацию в табличном или графическом  виде (табл. 12).

Таким образом, заявка проходит три уровня контроля.

Руководитель ЦФО проверяет  целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник планово-экономического отдела – наличие лимитов в  бюджете ЦФО на такой вид расхода  в данном периоде, а сотрудник  бухгалтерии – правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению  документов по данному контрагенту  и сотруднику.

На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным – до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, заместителю генерального директора по финансам и генеральному директору, которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется для оплаты в казначейство.

Необходимо отметить, что  хорошо проработанный регламент  должен предотвращать сбои в управлении платежной системой и однозначно трактовать действия того или иного  сотрудника.

 

Табл. 12 - График прохождения платежей ОАО « «НарынСГЭМ» »

Операция	Комментарий	Рабочие (банковские) дни
		1	2	3	4	5
Формирование  инициатором платежа заявки в  электронной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО	Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически  поступает финансовому менеджеру	До 16 часов
Акцепт  заявки финансовым менеджером		До 18 часов
Акцепт  заявки зам. ген. директора по финансам (для заявок, требующих такого акцепта)			До 10 часов
Акцепт  заявки ген. директором (для заявок, требующих такого акцепта)			До 11 часов
Регистрация финансовым менеджером состояния заявок в электронной платежной системе			До 12 часов
Выдача  по заявкам наличных денежных средств	Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется		С 11 часов	В те-чение дня	В те-чение дня
Осуществление безналичных оплат по заявкам  с приоритетом «1»	В случае целесообразности и наличия свободных  денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки			До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам  с приоритетом «2»						До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам  с приоритетом «3»	Дата  оплаты определяется зам. ген. директора  по финансам					До 14 часов

 

Выше было сказано о  приоритетности платежей. Что же это  такое и как определяется эта  приоритетность?

Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все  платежи по степени их приоритетности или значимости.

Статьи с наиболее высоким  приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом  – при выполнении дополнительных условий.

Регламент определения  приоритета платежей ОАО « «НарынСГЭМ» »:

- приоритет первой очереди  – платежи, задержка по которым  может вызвать серьезные негативные  последствия для предприятия,  например штрафные санкции или  ухудшение деловой репутации. 

К таким платежам относятся  оплата налогов, погашение кредитов, задолженность перед основными  поставщиками.

Данные платежи оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком, указанным в заявке;

- приоритет второй очереди  – платежи, по которым допустима  задержка оплаты на срок до  трех банковских дней без серьезных  негативных последствий для предприятия  (выплата заработной платы, оплата  основным поставщикам);

- приоритет третьей очереди  – платежи, по которым допустим  перенос сроков оплаты более  чем на три банковских дня. 

При невыполнении плана  поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете  или отмену таких платежей (расходы  на обучение, модернизацию оргтехники).

Как было сказано выше, одним  из инструментов комплексной системы  управления финансами является составление  платежного календаря.

 Основная цель платежного  календаря – формирование графика  денежных потоков на ближайший  период (от нескольких рабочих  дней до одного месяца) таким  образом, чтобы гарантировать  оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных  средств и избежать кассовых  разрывов.

Понимание распределения  расходов во времени поможет выявить  наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты  и провести мероприятия по перераспределению  бремени платежей, например, разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться  кредитом.

Во второй главе мы установили, что в целом на предприятии  наблюдается финансовое равновесие, характеризующееся абсолютной финансовой устойчивостью и платежеспособностью.