Анализ финансового сстояния ООО "Роза ветров"

  Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях [24].

  Существует ряд принципов в антикризисном управлении, которые имеют свою специфическую терминологию и могут быть применены к ООО «Роза Ветров». Рассмотрим их несколько подробнее.

  1) «Ручное управление». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов организации, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на организации в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

  2) Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов организации, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

  3) Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

  4) Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

  5) Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

  Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

  6) Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса [24].

  7) Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении [26]. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода организации. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

  8) “Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, организация подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис организации зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

  На данном этапе ООО «Роза ветров» находятся в критическом положении. Фактически она на стадии банкротства, так как поступающие денежные средства не могут в полной мере покрыть всех расходов организации.

  В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

  Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента ООО «Роза Ветров»: анализ и оценка положения организации, изучение сбытового потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления организации.

• Рекомендации по предотвращению банкротства ООО «Роза Ветров» 

  Процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения - процедуры банкротства, вводимой с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения анализа финансового состояния должника; внешнего управления - процедуры банкротства, которую арбитражный суд на основании решения собрания кредиторов вводит в целях восстановления платежеспособности должника с передачей полномочий управления должником внешнему управляющему; конкурсного производства - процедуры банкротства, проводимой в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов из средств, полученных путем продажи в установленном порядке имущества должника. (См. Приложение 8).

        Свои высокие рейтинги в туризме  ООО «Роза Ветров» получила  в начале 1990-х годов, как первая  турагентская сеть. Преимуществом  своего развития было, главным  образом, отсутствие массовой  конкуренции. Компания подписала  контракты с громкими в те  времена туроператорами и реализовывала  качественный туристский продукт  своему потребителю. Расширив  сеть своих представительств  по различным регионам России, ООО  «Роза Ветров» становится  практически лидером российского   турагентского предпринимательства. 

В настоящее  время «Роза Ветров» не теряет статус бренда, однако финансовые проблемы в компании возрастают. Антикризисное управление ООО «Роза Ветров» может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. В первую очередь антикризисному менеджеру управлять следует:

• активами (пассивами) ООО «Роза Ветров»;
• этапами бизнес-процесса (реализация услуг, учет);
• программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
• кадрами;
• программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Одним из путем оздоровления финансового состояния ООО «Роза  Ветров» предприятий является использование векселей, т.е. ценных бумаг, удостоверяющих безусловное обязательство векселедателей уплатить, по наступлении срока, определенную сумму векселедержателям, т.е. владельцам векселей. Эмиссия векселей может осуществляться как банками, так и предприятиями. Если банки эмитируют векселя для расчетов и обеспечивают ими предприятия в качестве платежного средства, они, по существу, увеличивают денежную массу, приспосабливая ее размеры к нуждам предприятий. Дополнительно выпущенная в форме банковских векселей денежная масса должна покрыть первичные неплатежи и по цепочке погасить все последующие неплатежи. Если же векселя эмитируются организациями, то, кроме возможности их подделки и влияния на инфляцию, возникает также следующая проблема. Далеко не всегда переводные векселя предприятий-должников могут свободно обращаться на рынке ценных бумаг и, следовательно, использоваться как средство платежа при расчетах с предприятиями-кредиторами. Фактически так функционировать могут лишь векселя доходных, финансово устойчивых предприятий, способных погашать задолженность. Векселя же малорентабельных и убыточных предприятий, как правило, не будут приниматься ни банками, ни предприятиями-кредиторами. Поэтому такие векселя только частично могут содействовать укреплению платежеспособности предприятий. Следует также иметь в виду, что ликвидация неплатежей при помощи векселей - весьма длительный процесс. Действенным средством укрепления финансового состояния предприятий и снижения неплатежей служат зачеты взаимных требований (клиринг), иными словами, система взаимных безналичных расчетов за товары, ценные бумаги и оказанные услуги, основанная на учете взаимных финансовых требований и обязательств. Организации, имеющие большую дебиторскую задолженность, не погашенную в срок, прекращают поставки продукции, требуя предварительной оплаты. Одновременно в составе образовавшихся неплатежей остаются нереализованными доходы, часть которых подлежит перечислению в бюджет. Взаимные неплатежи замедляют оборачиваемость средств в расчетах и ведут к увеличению кредитной эмиссии. Проблемы соблюдения сроков платежей, состоятельности плательщика, ликвидности его активов становятся весьма актуальными. Поэтому возрастает роль механизма погашения взаимных неплатежей путем зачета. В настоящее время предусматривается переоформление просроченной кредиторской задолженности предприятий и организаций всех форм собственности срочными долговыми обязательствами. Это позволяет учесть по каждому участнику зачета сумму его просроченной задолженности поставщикам, а также величину просроченной дебиторской задолженности, которая числится за его покупателями. Поскольку платежный оборот включает платежи за сырье, материалы и произведенную из них готовую продукцию, постольку суммы платежей различных предприятий, как правило, не совпадают. Поэтому зачет не может быть стопроцентным. Межотраслевой зачет взаимных требований, по существу, содержит два зачета: зачет взаимной задолженности предприятий и зачет взаимных требований банков. В процессе межотраслевого зачета долговые обязательства предприятий приобретают форму обязательств коммерческих банков и частично Центрального банка (в размере незавершенных межбанковских расчетов по зачету). Конечными плательщиками и получателями средств по результатам зачета являются не предприятия-участники зачета, а коммерческие банки и Центральный банк. Зачет осуществляется двумя способами платежа: передачей кредитных обязательств и собственно зачетом взаимных требований. Межотраслевой зачет начинается с распоряжения Центрального банка коммерческим банкам об оплате на определенных условиях с лицевых счетов по зачету расчетных документов плательщиков с зачислением сумм на лицевые счета по зачету получателей средств. Платежным средством, за счет которого производится оплата, являются долговые обязательства предприятий, преобразованные в обязательства коммерческих банков и Центрального банка. В процессе зачета эти обязательства ООО «Роза Ветров» переходят со счета на счет, осуществляют передачу долгов, и частично остаются в виде незачтенных дебетовых и кредитовых сальдо. В идеале кредитовые сальдо должны направляться на погашение дебетовых сальдо. Однако на практике этого не бывает, так как зачетные операции отразились в дебетовых и кредитовых оборотах лицевых счетов по зачету еще до подведения его итога и, с другой стороны, между предприятиями, имеющими дебетовые и кредитовые сальдо, как правило, нет прямых хозяйственных связей. Поэтому дебетовые сальдо должны погашаться с расчетных счетов плательщиков, а кредитовые сальдо зачисляются на расчетные счета получателей средств по зачету.