Анализ финансового сстояния ООО "Роза ветров"

 Вышеприведенные  расчеты можно заключить в  приложение 10.

Вышеприведенные расчеты  свидетельствуют о кризисном  положении.

  Кризисное финансовое состояние (организация находится на грани банкротства), при котором

З > Скоб + КРмтц +Ивр                Коз = (Скоб + КРмтц + Ивр): З < 1

Где, З - запасы и затраты;

СКоб - сумма собственного оборотного капитала;

КРмтц - товарно-материальные ценности;

Коз - коэффициент  обеспеченности запасов.

   Таким образом,  в результате проведения анализа финансового состояния ООО «Роза Ветров», наблюдается тенденция экономического спада. В настоящий момент ООО «Роза Ветров» представляет собой спорное поле для вложения инвестиций, и может работать только с доверенными поставщиками услуг и инвесторами. Негативные тенденции в бухгалтерской отчетности обуславливаются по большей степени неверной маркетинговой позицией компании и несвоевременным стартом для изменения географического направления своей деятельности.

 Исходя из  данных бухгалтерской отчетности   видно, что лишь малая часть  обязательств может быть погашена  за счет поступлений за продукцию,  работы и услуги, а большая  часть текущих обязательств по  кредитам и расчетам можно  погасить, мобилизовав все оборотные  средства; организация обладает  небольшим количеством ресурсов, которые формируются за счет  собственных источников, в целом  динамика коэффициентов ликвидности  положительная;

Проанализировав общую  оценку оборачиваемости активов, можно  придти  к выводу, что продолжительность  оборота активов увеличивается  и для продолжения производственно-коммерческой деятельности на том же уровне необходимо дополнительное привлечение средств  в оборот.

  Глава 3. Совершенствование финансового управления ООО «Роза Ветров»

• Методы и способы совершенствования финансового положения ООО «Роза Ветров»

  В настоящее время организация  ООО «Роза Ветров» находится  в сложном, кризисном финансовом  положении и нуждается в незамедлительных  комплексных мероприятиях по  восстановлению платежеспособности  и ликвидности.

По характеру этих мероприятий  можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых  тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством  и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика  применяется, как правило, при очень  неблагоприятном стечении внешних  для предприятия обстоятельств.

  Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

 В то же время меняется  или укрепляется руководство  предприятия, осуществляется комплексный  анализ и оценка ситуации и,  если надо, корректируется философия,  основные принципы деятельности  предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря  на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Роза Ветров» не соответствуют  нормам, бухгалтерский баланс во многом удовлетворителен. Это может свидетельствовать  о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить  наступательную тактику для максимального  использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует  значительных финансовых затрат, которые  неосуществимы без привлечения  инвестиций. Помочь в этом может  бизнес-план.

Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором  анализируются процессы изменения  предприятия, показывается, каким образом  руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую  на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении  бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление  которых упрочит его положение  на рынке.

  Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая  задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит  в:

• обосновании стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
• определении рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);
• определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который  взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

 Одна  из важных задач по выводу  организации из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако  одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия  не существует, относительная эффективность  того или иного типа организационной  структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

  Возможности и сроки вывода организации из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

   Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются организации, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Современное состояние финансового рынка  страны обусловливает принятие руководителем  предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает  полутора-двух лет.

  Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития организации. На жизнедеятельность организаций как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих организаций, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности организации. Для одних это привычные трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных организаций, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

Исходя из данных бухгалтерской отчетности, можно  говорить о финансовом кризисе компании ООО «Роза Ветров».

 Тем не менее,  кадровый аппарат компании и  применение технологий бронирования  и работы с клиентской базой,  выполняются на высоком уровне. Соответственно, необходим глубинный  анализ причин, касающихся финансового  спада компании. В современных  условиях опыт предприятий в  РФ, в том числе и туристского  профиля, стакивается с привлечением  акнтикризисного управления.

Перед управляющими ООО «Роза Ветров» встают задачи предотвратить кризисные явления  и обеспечить устойчивое положение  своих организаций. На решение именно этих задач должна быть нацелена система  мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной  литературе - «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из этого  состояния. Под «антикризисным управлением» понимается также, такое управление, которое нацелено на вывод организации  из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

  Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

   1. Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

  2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

  3. Классификация факторов. Кризисное состояние на организации может возникнуть по следующим причинам:

• злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
• изменение рыночных условий;
• давление конкурентов;
• деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
• введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;
• изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
• стихийные бедствия и т. д.

  Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.