Внутриорганизационные социальные программы

  Министерство  образования и науки РФ

  ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

  Факультет экономики и управления

  Кафедра менеджмента 
 
 

  Курсовая  работа по теории организации

  на  тему: «Внутриорганизационные социальные программы»

  (на примере ОАО «КМО») 
 
 
 
 

                                          Выполнил:

                                              студент ФЭУ

                                                группа Ф.И.О. 

                                        Проверил:

                                                        профессор (доцент),

                                            д.э.н. Ф.И.О. 
 
 
 
 
 

  Магнитогорск  2011 

  ОГЛАВЛЕНИЕ 

                                                                                                                             стр.

Введение                                                                                                                    3

Глава I.  Внутриорганизационные социальные программы                                 6

                                                                                                           

        1.1   Сущность и понятие внутриорганизационных  социальных

  программ                                                                                                   6                                  

        1.2   Потребность организаций  в социальных программах                         10

        1.3   Влияние оказываемое социальными  программами на 

организацию                                                                                             15

Глава 2.  Исследование деятельности предприятия

ОАО «Кыштымское  машиностроительное объединение»                                  19

1. Общая характеристика предприятия                                                     19
2. Анализ сферы деятельности социальных программ на

                 предприятии                                                                                            28

3. Роль социальных программы в деятельности

                ОАО «КМО»                                                                                            29

4. Разработка рекомендаций по усовершенствованию

внутриорганизационных социальных программ                                  35

Заключение                                                                                                               38

Список  литературы                                                                                                 40 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ  

          Сегодня почти на каждом собеседовании звучит магическое слово «соцпакет». Но каждый работодатель вкладывает в него свой смысл. Одни подразумевают белую зарплату и отпуск, другие - корпоративные праздники и фитнес-центр, третьи вообще ничего не подразумевают и переводят разговор на другую тему. В Трудовом кодексе корпоративный социальный пакет, или проще говоря - соцпакет, не упоминается. Это слово появилось в обиходе, когда стали говорить о социальной ответственности бизнеса. Оно прижилось, но пока в вопросе «что же такое соцпакет?» нет единства. Кадровики считают, что это весь набор льгот, обеспечивающих сотруднику комфортные условия труда. Юристы говорят, что к соцпакету относятся только те блага, которые не

 предусмотрены трудовым законодательством.

            Благодаря социальной ответственности предприятия (соцпакету), формируется лояльность персонала компании. Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, обратимся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики.

        При наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

     В условиях острой конкуренции, уровень  лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. Такие работодатели считают сотрудников помехой в бизнесе и настроены на минимизацию расходов на персонал.

     Само  по себе наличие соцпакета ни о  чем не говорит, необходимо рассмотреть  его состав. Когда говорят о  том, что сотрудники некомпетентны в вопросах формирования соцпакета, становится смешно. Получается, он может быть сколь угодно профессиональным специалистом, но самостоятельно решить, что ему нужно, работник не сможет. Почему в крупных корпорациях ситуация более или менее спокойная? Все просто. Там уровень зарплаты выше. Получает тот, кто требует, а протестует не тот, у кого ничего нет, а тот, кому есть, что потерять. Действительно, обычно, когда говорят о соцпакете, упоминают именно крупный бизнес. Между тем малый и средний бизнес тоже предоставляют соцпакеты, правда, чаще всего только гарантированный государством минимум, но ситуация в целом меняется к лучшему. По составу, конечно, нет универсального рецепта. Например, в первую тройку требований молодых сотрудников входят дополнительное медицинское страхование, фитнес-центры и ссуды на покупку. У сотрудников старше среднего возраста другие потребности, среди них востребованы стандартные льготы: оплата путевок, лечения и т. д. То есть предприятие должно проводить осознанную социальную политику, чтобы соцпакеты выполняли мотивирующую роль. Но на практике, к сожалению, достаточно редко пожелания сотрудников принимаются во внимание в полном объеме. Противоречий на самом деле масса. Соцпакет - предмет бесконечной дискуссии между администрацией и профсоюзом. Когда решение принимается только одной стороной, это, неправильно. Важен диалог.

     В данной работе мы рассмотрим внутриорганизационные социальные программы на предприятиях и проанализируем опыт работы на ОАО «КМО».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ 

1.1  Сущность и понятие внутриорганизационных социальных

программ 

                                                                           

      Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании - это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности.

    Ориентация  на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей.

    Создание  и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала.

    Предназначение  активизирующей подсистемы состоит  в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.

    В управленческой практике накоплен достаточный арсенал  инструментов–социальных программ, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач. В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают:

• брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса);
• политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.);
• политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности);
• социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);
• информационная политика компании (прозрачность деятельности, доступность информации о стратегии развития и организации управления).

К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят:

• организацию и оплату труда;
• наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации;
• разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников;
• разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.;
• гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников;
• внутренний PR.

В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются:

             - передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих;

          - продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);

          - признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть;

          - оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе Интернет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания). Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития;

          - забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.

              Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими   ресурсами включает в себя пять основных этапов:

• диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;
• кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;
• оценка персонала, направленная на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировка их по данному критерию;
• ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и неденежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу;
• апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.