Вдосконалення процесу стимулювання праці на підприємстві

СТАТТЯ 4 (премії).

З економічної  суті премій випливає, що вони можуть бути двох основних видів:

1) за якісне  і своєчасне виконання робіт;

2) за особистий творчий внесок робітника в загальний результат діяльності цеху і підприємства.

До першого  виду відносяться премії по ст. 4.1, 4.2, 4.3.

До премій за особисті творчі досягнення відносяться  виплати по ст. 4.4 і 4.5.

СТАТТЯ 5 (соціальні  виплати).

На підприємствах розвинутих країн заробітна плата складає, як правило, 50-70% загальних витрат на утримання персоналу. Інше - це соціальні виплати, що включають повну або часткову оплату витрат по таких статтях:

- транспорт;

- медична  допомога і ліки;

- відпустка і вихідні дні;

- харчування  під час роботи;

- підвищення  кваліфікації робітників фірми;

- страхування  життя робітників фірми і членів  їхніх сімей;

- членство  в клубах (спортивних, фахових і  ін.);

- заміські  поїздки і пікніки;

- консультування  по юридичних, фінансових і інших проблемах;

- ощадні  фонди;

- інші витрати.

Ефективно працюючі компанії США оплачують своїм  співробітникам до 90% вартості лікування  в терапевтів і стоматологів, відшкодовують  вартість навчання в коледжах і університетах (при успішній здачі іспитів), виплачують значну частину пенсій по старості, створюють пільги для придбання товарів [11].

Соціальні виплати  часто організуються за принципом "меню". Це означає, що в межах  визначеної суми кожний співробітник може вибирати ті види оплат, що для нього є найбільш привабливими. До соціальних виплат відносяться також відрахування підприємства у пенсійні фонди.

СТАТТЯ 6 (дивіденди  й опціони).

Дивіденди і  прибуток від росту курсової вартості акцій складають значну частину  загального прибутку вищого керівництва корпорацій. У багатьох фірмах дуже істотна оплата діяльності менеджерів через опціони.

Як показує  світовий досвід, ефективність співробітника  і його прибутки добре корелюють  на всіх рівнях ієрархії, крім самої  вищої. Оклади й інші прибутки (дивіденди, опціони і т.д.) керівників корпорацій часто не пов'язані з величиною прибутку, курсом акцій і іншими корисними результатами. Прикладом можуть служити прибутки багатьох керівників фірм США, інформація про які наведена у журналі “Бізнес уік”. Зокрема, компанія АТТ оголосила у 1995 р. про скорочення 40 тис. робочих місць, але оклад її головного керуючого не зменшився (5,85 млн. долл.) і, крім того, він одержав опціон на 11 млн. долл.

У Росії оклади і сумарні прибутки більшості  керівників підприємств ніяк не відбивають результатів виробничої діяльності. Нерідко прибутки керівників зростають при зниженні обсягів виробництва і чисельності персоналу. Це не може не викликати невдоволення основної частини співробітників підприємств. Проте на відміну від ФРН, інших європейських країн і Японії, заклик до соціального партнерства у Росії практично не реалізується.

Виходячи  зі структури прибутку співробітника  підприємства, можуть бути обрані форми  і системи заробітної плати, що відповідають умовам конкретного господарського об'єкта.

Форма заробітної плати характеризує співвідношення між витратами робочого часу, продуктивністю праці робітників і розміром їхнього заробітку. Розрізняють дві основні форми заробітної плати: погодинну і відрядну. Погодинною називається форма оплати, при якій розмір заробітку пропорційний фактично відпрацьованому часу. При відрядній оплаті заробіток робітника пропорційний кількості виготовленої їм продукції.

Система заробітної плати характеризує взаємозв'язки елементів заробітної плати: тарифної частини, доплат, надбавок, премій. Існують десятки систем заробітної плати: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п. Більшість систем, застосовуваних на підприємствах розвинутих країн, розглядаються як ноу-хау і не публікуються у відкритій пресі. Загальною тенденцією є розширення сфери застосування систем, заснованих на почасовій оплаті з нормованим завданням і достатньо великою долею премій (до 50%) за внесок співробітника в збільшення доходу фірми.

У сучасних системах заробітної плати особлива увага приділяється посиленню зацікавленості кожного співробітника в підвищенні ефективності виробничих ресурсів. Ріст заробітної плати повинний бути поставлений у залежність від зниження норм витрат праці і матеріалів, підвищення якості продукції (і відповідного росту її ціни) і збільшення обсягу продажу.

Варто підкреслити, що при погодинній формі оплати праці  умовою одержання заробітку за фактично відпрацьований час повинно бути виконання визначеного обсягу роботи, що встановлюється нормованим завданням. Іншими словами, самий по собі факт перебування на робочому місці ще не може рахуватися підставою для нарахування заробітної плати. Ця обставина показує відносність виділення погодинної і відрядної форм оплати праці. При виконанні норм виробітку (нормованих завдань) на 100% погодиний і відрядний заробітки будуть рівні.

Відрядну  форму доцільно застосовувати в  тих випадках, коли обсяг випущеної  продукції може істотно змінюватися  в залежності від індивідуальних різниць працюючих. У цьому випадку оплата провадиться на основі розцінок, встановлюваних виходячи з тарифних ставок С, норм трудомісткості операцій або норм виробітку:

 

                   (3)

 

При розрахунках  по формулі (2) важливим є відповідність  періодів часу, на які встановлені величини С, Н_в, Н_пі.  Наприклад, годинній тарифній ставці повинна відповідати норма виробітку в час.

Основою росту  заробітної плати всіх категорій  робітників повинні бути надбавки і  премії.

Оклади спеціалістам і службовцям встановлюються на основі атестації, що може проводитися з періодичністю 1-3 роки в залежності від тарифного договору між представниками роботодавців і роботоодержувачами. При оцінці діяльності спеціалістів основна увага звертається на їх творчу активність, яка виявляється у винаходах, раціоналізаторських пропозиціях, комерційних ідеях і т.д. Службовці оцінюються за рівнем їхньої кваліфікації, сумлінності, точності виконання посадових інструкцій, відповідальності.

Диференціація окладів спеціалістів і службовців, у межах єдиної тарифної сітки, як правило, порівняно невелика, у діапазоні 1:3. Проте розходження в загальному заробітку можуть бути значно більшими - у 5, 10 і більше раз. Ця диференціація визначається різницями в індивідуальній ефективності праці, що оцінюється в кінцевому результаті по впливу діяльності спеціаліста на зростання прибутку.

Для спеціалістів інженерного профілю (конструктори, технологи) найбільш важливими є  надбавки і премії за винахідницьку  і раціоналізаторську діяльність. При  цьому надбавки мають форму роялті, тобто щомісячних виплат за весь термін застосування на підприємстві даного винаходу і раціоналізаторської пропозиції. Премії за ріст ефективності встановлюються як поушальний платіж, тобто єдиночасова виплата в залежності від очікуваного ефекту винаходу або раціоналізаторської пропозиції.

Надбавки  і премії за ріст ефективності можуть бути встановлені всім категоріям спеціалістів. Зокрема, для тих, хто зайнятий у  відділах планування, постачання, збуту, надбавки і премії встановлюються за зниження запасів матеріалів і незавершеного виробництва, вибір найбільш ефективних постачальників сировини, розширення обсягу продажу і т.д.

Надбавки  службовцям встановлюються насамперед за сумлінне виконання обов'язків, виконання  термінових робіт, суміщення функцій, освоєння нових методів роботи, нової інформаційно-обчислювальної техніки.

Для керівників усе більше застосування знаходить  контрактна система оплати праці. Контракти  заключаються між власником і  керівниками підприємства. Термін дії  контракту, як правило, 3-5 років. Його основними розділами є:

1) загальна  характеристика контракту;

2) умови праці;

3) оплата  праці;

4) соціальне  забезпечення;

5) порядок  припинення контракту;

6) вирішення  спірних питань;

7) особливі  умови.

Оплата праці  керівників підприємств, їх заступників, а також керівників щодо самостійних підрозділів може здійснюватися у відсотках від прибутку підприємства. Проте частіше застосовується комбінований варіант оплати керівників: оклад плюс надбавки і премії в залежності від прибутку або його складових, що безпосередньо залежать від діяльності відповідного керівника.

Для керівників і спеціалістів виробничих підрозділів  крім премій за ріст ефективності частіше  встановлюють також премії за виконання  виробничих завдань і етапів робіт. Розмір цих премій обчислюється в залежності від ритмічності виробництва з урахуванням якості продукції, що оцінюється по рекламаціям, повторним перевіркам, збитками у споживачів.

У вітчизняній  і зарубіжній економічній літературі відзначалася необхідність виділення двох складових заробітку. Перша з них відповідає нормативному рівню продуктивності (результативності) праці; друга - перевищення цього рівня.

Виходячи  з розглянутої вище типової структури  прибутку співробітника підприємства, доцільно формувати нормативний рівень заробітку як суму оплати по тарифу і доплат, а заохочувальну частину - із надбавок і премій. Відповідно виділяються дві частини фонду оплати праці - нормативний (Ф_н) і заохочувальний (Ф_з) фонди.

В склад (Ф_н) можуть включатися премії за виконання місячних виробничих завдань у розмірі 20-30% тарифної частини заробітку.

Нормативний фонд (Ф_н) розраховується виходячи з чинних норм праці, кількості виготовленої продукції, тарифних ставок, окладів, нормативів доплат за умови праці й узгодженого розміру компенсації, обумовленої ростом цін.

Фонд заощадження (Ф_зщ) відбиває зусилля співробітників і виробничих підрозділів по освоєнню нової техніки, технології, організації праці і виробництва. Ці заходи можуть бути як плановими, так і ініціативними (раціоналізаторські пропозиції технічного й організаційного характеру).

Якщо нормативний  фонд (Ф_н) забезпечує дотримання досягнутого і узгодженого рівня оплати праці при виконанні договорів і планових завдань, то фонд заощадження (Ф_зщ) є джерелом росту заробітку всіх груп співробітників відповідно до  реального росту ефективності і прибутковості. Запропонована структура фондів оплати праці створює умови для того, щоб найбільший ріст доходів був у тих, хто активно бере участь у розробці і реалізації нових технічних і організаційних рішень.

Розрахунок  нормативних фондів оплати праці підрозділів підприємства може здійснюватися зростаючим й аналітичними методами. У першому випадку виходять із базового фонду і приросту обсягу продукції. У другому - розмір (Ф_н) визначається на основі трудомісткості програми випуску продукції або відповідних їй об'єктивних організаційно-технічних характеристик виробничих підрозділів.

Недоліки  зростаючого методу добре відомі, але він дотепер переважає  в плануванні фондів оплати праці  через низьку якість норм і по ряду організаційних причин.

При аналітичному плануванні (Ф_н) можуть бути використані два методи:

1) прямий - на  основі нормативів зарплатоємності  продукції і етапів робіт;

2) непрямий - пропорційно об'єктивним організаційно-технічним  характеристикам виробничих підрозділів.

У першому  випадку розрахунок проводиться  по категоріях персоналу і видам  трудомісткості: технологічної, обслуговування і управління.

При цьому

                   (4)

 

де Р_k - кількість одиниць продукції k-го вида; Н_зк - комплексна зарплатоємність одиниці продукції k-го вида.

Фонди оплати праці обслуговуючих (допоміжних) робітників і управлінського персоналу встановлюються виходячи з норм обслуговування, чисельності, керованості, а також по трудомісткості відповідних робіт (при наявності обгрунтованих заводських нормативів).

У випадку  коли пряме аналітичне нормування робіт  з обслуговування і управління виробництвом важко виконується або явно неефективно, доцільно використовувати метод  розподілу згальнозаводського фонду  зарплати даної групи персоналу пропорційно організаційно-технічним характеристикам підрозділів.

Фонд заохочення Ф_з створюється із фактично одержаного прибутку по залишковому принципу. З загальної суми розподільчого прибутку Д_р вираховуються:

1) нормативний фонд оплати праці Ф_н;

2) фонд технічного  розвитку Ф_тр;

3) фонд соціального  розвитку Ф_ср;

4) фонд дивідендів  Ф_д.

Після встановлення сумарного розміру Ф_п по підприємству визначаються фонди заохочення окремих підрозділів. Хоча в складі Ф_п частка кон'юнктурної складової може бути значною, фонд заохочення кожного підрозділу повинний відповідати ефективності праці його співробітників.

Найбільший вплив  на зростання прибутку роблять автори винаходів і раціоналізаторських  пропозицій технічного, організаційного  і економічного характеру. Водночас процес виробництва і реалізації продукції не може здійснюватися без діяльності тих співробітників, що у даному періоді не пропонували нових ідей, але сумлінно виконували свої обов'язки. Відповідно до  цього фонд заохочення підприємства Ф_з повинний розподілятися між підрозділами відповідно до ефективності праці їхніх співробітників по нормативу: